UNIDAD II. ÉTICA Y OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

UNIDAD II. ÉTICA Y OPORTUNIDAD

2.1 Preocupaciones éticas en el mercado

A medida que pasa el tiempo, crece en nosotros la preocupación por la moralidad de nuestras instituciones. A veces esas preocupaciones constituyen una respuesta a individuos que utilizan su situación dentro de las instituciones para obtener ventajas egoístas. A veces son respuestas al daño que las instituciones producen en nuestro ambiente social y natural. En otras ocasiones responden al sufrimiento que las instituciones imponen a sus propios empleados y gerentes. Estas preocupaciones han llevado a muchos a abogar por la enseñanza de la ética a las personas que ingresarán en esas instituciones y a los empleados y gerentes que ya están en ellas.

Hay quienes sostienen que las organizaciones tienen que aprender a ser responsables. Depende de lo que entendamos por responsabilidad. Si lo que queremos decir es que tienen que rendir cuentas, las organizaciones en efecto pueden aprender que deben rendir cuentas de sus acciones, pero generalmente lo aprenden debido a multas gubernamentales o procesos judiciales iniciados por consumidores o empleados. Estas lecciones éticas tienen un valor limitado, ya que solo proporcionan información sobre lo que no se puede hacer. Aunque ese enfoque ético a veces es necesario, realmente no modifica la capacidad de la organización para hacer lo correcto, sino solo su aptitud para equivocarse. Necesitamos una definición más amplia de la responsabilidad si lo que queremos es influir en el corazón de la vida de la organización.

Podemos movernos en esa dirección contrastando la orientación ética negativa con la positiva. Una ética negativa solo nos dice lo que no hay que hacer, no robar, no mentir. Una ética positiva, en cambio, nos aconseja lo que debemos hacer. En lugar de impedir el daño, promueve el bien. La mayoría de los sistemas éticos contienen planteamientos negativos y positivos, y lo mismo ocurre con la noción de responsabilidad. La responsabilidad negativa se refiere a la obligación de no causar daños. Las empresas tienen la responsabilidad negativa de no dañar el ambiente, no fabricar productos peligrosos, no explotar a los obreros, etc. En cambio la responsabilidad positiva implica obrar bien, por ejemplo, capacitar y otorgar poder a los empleados, proporcionar un buen retorno a la inversión, contribuir al desarrollo de la sociedad, etc. El significado positivo se funda esencialmente en la capacidad de respuesta. Las organizaciones tienen recursos para responder a sus miembros, a su sociedad y al mundo en general. Los miembros de las organizaciones pueden aprender a ser responsables, a considerar seriamente como deben responder a los problemas con los que se encuentran.

Si uno les dice a las personas lo que está bien, tendrá que reiterárselo mañana. Si uno les enseña a descubrir lo que está bien, encontraran el camino por ellas mismas. La ética ofrece un método, supuestos viables y herramientas conceptuales para decidir qué curso de acción es el más apropiado.

De modo que en lugar de considerar la ética como un conjunto de reglas o castigos, o incluso como un código, la definiremos como el proceso de decidir lo que debe hacerse. Todas estas decisiones podrían generar un código ético, pero en realidad la meta consiste en generar recursos para que las personas puedan tomar mejores decisiones. Los códigos de conducta se convierten con demasiada facilidad en sustitutos de la reflexión ética. Pueden ser útiles como orientaciones o como interlocutores, pero cuando ocupan el lugar del proceso interrumpen el diálogo fluido que mantiene viva la ética.

Este tipo de ética no ofrece respuestas, sino que más bien permite formular mejores preguntas y descubrir las respuestas por uno mismo. Proporciona a los miembros de una organización herramientas conceptuales y estrategias de comunicación para actuar con responsabilidad.

La acción responsable de los miembros de las organizaciones requiere que se tomen en serio por lo menos tres elementos básicos: 1el proceso de toma de decisiones, 2 los sistemas de producción y 3 la cultura. Se muestra de qué modo el proceso de reflexión ética puede generar recursos útiles para tomar las decisiones correctas, desarrolla una ética de los sistemas a cuya luz los derechos y la justicia pueden orientar el diseño de sistemas y proporciona una estrategia para analizar los supuestos.

2.1.1 El Proceso de la Reflexión Ética

Una característica fundamental de las organizaciones es su estructura para la toma de decisiones. Actuando dentro de esa estructura, cada miembro de la organización toma decisiones que afectan no solo su propia vida sino también las vidas de todos los grupos vinculados a la organización, trabajadores, consumidores, inversores, ciudadanos, etc. El proceso de reflexión ética puede ayudar a tomar tales decisiones porque permite tener conciencia de los juicios de valor y de los supuestos que operan de modo implícito en el proceso de toma de decisiones.

Uno no puede tomar una decisión sobre qué hacer, una decisión política, sin emplear juicios de valor y supuestos. Lamentablemente, como estos aspectos del proceso de toma de decisiones no son tan obvios como los datos empíricos, a menudo se los ignora aunque desempeñan un papel más importante en la determinación de las elecciones que todos los datos de los que se disponga. El análisis ético ayuda a comprender, evaluar y emplear esos elementos del proceso. El descubrimiento y la evaluación de los juicios de valor pueden crear desacuerdos importantes en los grupos. Tal vez ésta sea una de las razones por las cuales la gente ignora los juicios de valor tan a menudo. En todo caso, para que el análisis ético sea realmente eficaz en las organizaciones necesitaremos aprender a tratar los desacuerdos. Carecer de habilidad para tratar los desacuerdos puede significar, que en la reflexión ética llegue realmente a impedirse que un grupo tome decisiones.

Empezar por las diferencias, realza el posible proceso de descubrir que se puede y que se debe hacer. Desde luego que cuando nadie tiene ninguna idea de lo que se debe hacer necesitamos recoger información antes de poder formular los interrogantes correctos. El análisis al que nos referimos tiene sus límites y sólo puede emprenderse después de la formulación inicial de las propuestas. Pero, en muchos casos, quienes toman las decisiones llegan a la reunión sabiendo lo que quieren que el grupo decida, y sabiendo también que los otros tienen ideas diferentes. En tales casos, el análisis basado en la argumentación puede ser un método muy eficaz para llegar a decisiones conjuntas. Este  procesa no asegura que el grupo tomará la decisión correcta, pero garantiza que la decisión será responsable, esto es, que los participantes han tomado la mejor decisión en función de sus recursos. Para que el análisis de la argumentación sea fructífero, los miembros tienen que saber que sus opiniones serán consideradas seriamente y que el análisis se centrará en los puntos fuertes y débiles de sus argumentos y no en los de carácter personal. Todos los participantes deben estar protegidos del ataque personal y ser desafiados a sostener todas las opiniones. Para que las diferencias resulten productivas, los participantes tienen que superar toda tendencia a ponerse a la defensiva y a evitar el conflicto; también tienen que comprometerse recíprocamente en el examen abierto de los materiales que todos los miembros aportan a la discusión. Las personas discuten no sólo sobre juicios de valor y supuestos sino también sobre la información.

2.2 Ética de los Sistemas

El juego de baloncesto nos permite comprender mucho sobre la naturaleza de los sistemas. Como la mayoría de los deportes, tiene reglas escritas y no escritas. Una regla no escrita es que hay que quitarle la pelota al adversario siempre que se pueda, en la medida en que no se viole ninguna regla escrita. Si un jugador cree que está mal quitar la pelota y se niega a hacerlo, perjudica a todo su equipo. Si uno quiere que los jugadores dejen de quitarse la pelota, tiene que cambiar el modo en que todos juegan. En el sistema actual de baloncesto tienen derecho a quitar la pelota. Si un individuo cree que está mal, tiene que cambiar las reglas del juego o dejar de jugar. Desde luego, a veces se establecen nuevas reglas, principalmente por una de estas tres razones: para proteger a los individuos, para hacer el juego más justo o para asegurar que siga siendo interesante y activo. Estas tres razones no sólo se aplican al baloncesto; también a otros sistemas humanos. Los sistemas humanos deben reconocer los derechos de sus miembros, tienen que ser justos y deben ser activos, o para utilizar otra palabra, tienen que generar poder. Para desarrollar una organización responsable necesitamos comprender cómo genera y usa el poder, el tipo de justicia que debe practicar y los derechos individuales que tiene que respetar. Si un sistema es justo y respeta los derechos, los grupos tendrán el poder parar hacer lo correcto.

En las últimas décadas, los diversos grupos vinculados a las organizaciones han expresado sus derechos. Los trabajadores hablan del derecho a organizarse, del derecho a igual salario por igual trabajo y a la igualdad de oportunidades. Derecho al juego limpio, a la huelga, al aprendizaje, al debido proceso y a condiciones seguras de trabajo. Los consumidores hablan del derecho a productos seguros, al trato honesto, a la información y al debido cuidado. Los ciudadanos hablan del derecho a un medio ambiente seguro y no contaminado, a obligar al uso de la tierra, al crecimiento controlado y a la estabilidad económica. Los inversores hablan del derecho a la utilidad, a la administración eficaz y a la responsabilidad fiduciaria. Las empresas reclaman el derecho a hacer negocios, a contratar y despedir personal y a formar a los empleados. Pero el énfasis puesto exclusivamente en los derechos tiende a ignorar los sistemas de organización dentro de los cuales aparecen las reclamaciones. También tiende a ignorar la necesidad de examinar el sistema y particularmente el modo en que el sistema distribuye su poder. En otras palabras, ignoran la importancia de la puesta en práctica, por parte de la organización., de la justicia interna y externa.

Desde luego, una organización no es solo una red de relaciones de poder sino también una red de personas. Por un lado, las organizaciones estructuran las relaciones para lograr alguna meta de organización. Los cargos, las posiciones, las descripciones de tareas y los organigramas esbozan la estructura del sistema de la organización. Por otra parte, una organización es también un conjunto de personas, y la interacción de ellas en el ambiente de trabajo es mucho más significativa que lo establecido en el papel, en el organigrama. En términos simples, las organizaciones organizan a seres humanos. Son al mismo tiempo sistemas y comunidades. Las personas hablan y actúan, escuchan y reaccionan, responden o se retractan. Una ética de los sistemas tiene que considerar de qué modo el sistema de la organización afecta a su comunidad humana, especialmente en términos de derechos humanos y justicia de organización. Como comunidades humanas, las organizaciones son lugares comunes en los que las personas se convierten en alguien mientras hacen algo para la organización. Son el lugar donde uno se gana la vida, en el doble sentido de obtener los medios necesarios para vivir y desarrollar el significado de la vida. Como las organizaciones son comunidades humanas, los miembros hacen preguntas no sólo sobre su supervivencia sino también sobre sus derechos humanos y sobre la justicia social. Lo que pensamos acerca de cómo debe practicarse la justicia en las organizaciones, o acerca de qué significa realmente respetar los derechos de la persona, depende no solo de nuestra comprensión de estos criterios éticos sino también de nuestros supuestos sobre cómo funcionan las cosas en una organización y, más en general, de nuestros supuestos sobre nosotros mismos y los otros. De modo que una ética de los sistemas, así como el proceso de la reflexión ética, finalmente requiere un método para analizar los supuestos básicos.

2.3 Análisis de los supuestos

La noción de supuestos se refiere a lo que Alfred Shutz ha denominado el “mundo de la vida”, que él define así: “Por el mundo de la vida cotidiana hay que entender esa provincial de la realidad que el adulto normal y despierto simplemente da por sentada en la actitud del sentido común. Con este dar por sentado designamos todo lo que experimentamos como incuestionable; todo estado de cosas no es para nosotros problemático hasta nuevo aviso”

Edgar Schein ha dado una definición similar de la cultura de una organización al definirla como “los supuesto y  las creencias básicos compartidos por los miembros, que operan inconscientemente, y que de una manera dada por sentada definen la concepción que la organización tiene de sí misma y su ambiente”. Dada esta comprensión de la cultura como constituida por supuestos dados por sentados o inconscientes, sería casi imposible analizar los supuestos en una sociedad completamente homogénea, monolítica. Tendríamos pocas oportunidades de tomar consciencia de ellos. En nuestra sociedad pluralista y cambiante, sin embargo, continuamente enfrentamos supuestos anticuados o disfuncionales, y en algunos casos pasamos de lo que ha sido “sentido común” a lo que tiene lógica.

Muchos de nosotros hemos descubierto que vivimos en subculturas y no en una única cultura unificadora. Hablamos de la cultura judía, de la cultura protestante anglosajona, de las culturas afroamericana e hispana, de las culturas masculina y femenina. Como Schein lo demuestra en su análisis de las culturas de la organización, diferentes organizaciones pueden también tener culturas muy distintas. La mayor parte tiene, asimismo, subculturas diferentes. Por lo menos, los diferentes grupos vinculados tendrán diferentes supuestos sobre la organización. La presencia de subculturas nos posibilita la reflexión sobre nuestros propios supuestos dados por sentados y la evaluación de su adecuación en situaciones particulares, su pertenencia para las posibilidades reales y su coherencia con nuestras acciones y aspiraciones. Pero estas posibilidades siguen siendo difíciles de realizar, porque los supuestos sirven para apuntalar nuestra interpretación de la realidad. Sin embargo, es posible y tal vez inevitable que cambien si descubrimos otros soportes que parezcan funcionar mejor.

Los tipos de supuestos que tienen una pertinencia particular para la reflexión ética son los que Schutz ve como determinados por un “motivo pragmático”. A esos supuestos prodigamos considerarlos conocimiento implícito de cómo conseguir que algo se haga, o supuestos sobre “cómo funcionan las cosas”. Por ejemplo, dos grupos pueden usar la justicia como juicio de valor, pero uno la promueve desarrollando reglas y otro estimulando la interacción social. Incluso, aunque los grupos compartan sus valores, sus supuestos acerca de cómo la justicia se convierte en realidad son diferentes.

2.4 El Esfuerzo y el Éxito

En los aspectos ético-políticos del mundo de la economía rigen unos criterios de verdad distintos al método matemático y al de las ciencias experimentales. Ya hemos dicho algo acerca de la distinta forma de presentarse que tiene un problema numérico y otro prudencial. Veamos ahora que ocurre con la aplicación al mundo empresarial de los criterios reinantes en las ciencias naturales.

El criterio según el cual solo es verdadero lo que se ve y se toca esta ya bastante trasnochado. Por una parte es un criterio que no se resiste a sí mismo, la frase “solo es verdadero lo que se ve y se toca” es un juicio que no se ve ni se toca, de donde habría que concluir su falsedad, pero además resulta que en las relaciones laborales existen factores no cuantificables, más difíciles de evaluar, que resultan ser tremendamente determinantes, baste pensar, por ejemplo, en el afán de superación, el espíritu de equipo, la identificación con una cultura propia, etc.

Examinemos ahora el análisis de otra exigencia metodológica que algunos han sido imponiendo a las ciencias naturales: el criterio que suele denominarse de emergencia, según el cual solo sobreviven los organismos mejor dotados. Ya se ve que la palabra emergencia no significa en este contexto urgencia con algo por el estilo. Igual que inmediato no siempre significa rápido, en la serie de medios y fines inmediato y mediato tienen un significado muy preciso, o naturaleza, que no tiene por qué referirse siempre al entorno inanimado circundante, su significado ético más preciso apunta al principio productor de acciones, emergencia, en un contexto darwinista significa algo así como supervivencia, pero con el añadido de que ello implica una valoración: es un resultado de ser el mejor.

Resulta corriente encontrarse con personas que piensan que triunfar, tener éxito, significa conseguir que otros no lleguen a las cotas que ellos han alcanzado. Y quienes así entienden el éxito resultan particularmente molestos. Y quienes así entienden el éxito resultan particularmente molestos. Se convierten en seres insociables, precisamente por haber hecho del éxito un valor no compartible.

La amabilidad es una de las condiciones imprescindibles para no hacer odioso el poder, y también para no hacerse molesto ante quien lo ostenta. En cuantas ocasiones resulta mucho más eficaz manifestar algo como sugerencia o como recordatorio que como abrupta rectificación.

Pero algunos suelen acreditar la curiosa capacidad de decir siempre las cosas del modo más molesto posible. Cuando lo prudente es saber negar poco a poco, hacer que las decepciones se tomen a sorbos. Al directivo se le exige que juzgue con prontitud, pero no que irrumpa con violencia. El trato indelicado y las desatenciones tienen manifestaciones muy universales: impuntualidad, cambios en las citas, improvisación e interrupciones en las reuniones, etc. Son manifestaciones de haber malinterpretado lo que significa tener poder. La gran ventaja del que manda estriba en que puede hacer más bien que los demás. Así hay que verlo. Y aparentarlo. Lo bueno es que el cargo tenga necesidad de uno, llegar a ser deseado, y no al revés. Pero hacer el bien supone un indudable esfuerzo. El que manda debe preferir el esfuerzo al éxito. Se trata de dos sensaciones distintas.

El éxito es algo escondido, sobre todo cuando se torna envidioso. Pretender renovarlo cada día no dista mucho de un tipo de neurosis obsesiva propia de quienes tienen la sangre un poco aguada. Buscar el éxito a toda costa es un modo de renunciar a la verdad, Es efímero Leve. No tiene historia ni respeta el pasado. En cierto modo, el éxito es un intangible. Ni siquiera se trata de un concepto que todos manejamos por igual. Algunos lo identificaran con la cuota de mercado. Otros, con la rentabilidad. O con la capacidad de innovar. O con el prestigio.

2.5 Diferencia entre Trabajo y Empleo

Cuando el éxito es entendido en toda su dimensión humana no convierte en insociable a quien lo busca, porque esa realidad adquiere un carácter compartible en el mismo momento en que admite el alto contenido ético que encierra. Otro escenario de la vida económica donde también puede observarse esto mismo es la relación entre trabajo y empleo. En la medida en que contemplemos la realidad laboral desde la perspectiva de las necesidades naturales de cualquier persona obtendremos una idea del trabajo impregnada del sentido más profundo de la solidaridad. El problema del empleo es engañoso. Porque el mal no está ahí. A una persona que tiene 40 grados de fiebre se le puede decir que su temperatura va a bajar rodeándole de unas bolsas de hielo. A lo mejor con ese sistema se consigue que el termómetro marque otra vez los tranquilizantes 36 grados. Pero la enfermedad no ha sido abordada. Sin cohesión social no es posible la cohesiono económica y, por tanto, las medidas que deben adoptarse para crear puestos de trabajo tienen que dirigirse previamente hacia los cambios sociales y culturales. Los documentos más recientes de la Comisión Europeos a este respecto, el Libro Blanco del Empleo y el Libro Verde sobre la Política Social Europea, podrían resumirse diciendo que es equivocado hacer girar la actividad económica en torno a las cifras de empleo: la economía se centra ante todo y primordialmente en el trabajo.

Trabajo y empleo no son lo mismo. Porque buscar empleo no es un empleo, pero si es un trabajo. Porque hay trabajos, como el de ama de casa, que no son un empleo. Por tanto, no es lo mismo tomar como punto de referencia el empleo, que es un bien escaso, que el trabajo, que es una necesidad natural. El trabajo junto con el hecho de ser la forma habitual de obtener los recursos económicos necesarios para subsistir, es la principal fuente de relaciones sociales y de realización personal. Por eso resulta necesario.

La economía, y la política que la regula, deben considerar ante todo que los trabajadores desean que se reconozcan todas sus capacidades personales. El cambio que se exige es cultural. La solidaridad es un concepto que solo funciona cuando se refiere al trabajo. Porque si se aplica al empleo, compartir jornadas laborales, etc., no crea nuevos empleos. La solidaridad precisa un cambio cultural precio: descubrir el potencial creativo de cualquier persona. Es cierto que se han conseguido logros significativos en la cultura del trabajo, como por ejemplo el carácter indispensable del dialogo social. Sin embargo, todavía quedan importantes discriminaciones. Nos resistimos a ofrecer una igualdad de oportunidades a los inmigrantes. Dificultamos el primer empleo de los jóvenes. Pasamos por alto las innegables posibilidades de las personas de edad avanzada, los seniors. Impedimos la equiparación de salarios de las mujeres. Pues bien, mientras consideramos como un lastre a las clases pasivas, mientras haya alguien que piense que una mujer no tiene los mismos derechos que un hombre de ver incrementado su sueldo, mientras no sepamos ver la importancia y repercusión de compatibilizar el trabajo y la vida familiar, estaremos impidiendo la futura cohesión económica que tanto anhelamos.

Al afrontar estos retos, contamos con un sentimiento de la riqueza histórica y pertenecían comunes extraordinarios, con una diversidad cultural que es fuente de creatividad. No se pueden fomentar las tendencias disgregadoras, porque el mundo que nos espera es el de las personas. Porque solo así pueden arraigar las soluciones que exige el desarrollo económico: la necesidad de educación, la flexibilidad, la formación permanente, la exigencia de que cada persona sea tenida como el principal recurso.

En definitiva, se trata de decidir si queremos vivir para trabajar, o si trabajamos para vivir. Vivimos para trabajar en la medida en que el trabajo constituye una necesidad radical y social; pero eso no puede significar que toda realización personal se agote en el entorno laboral. De forma similar, la respuesta a la pregunta acerca de si trabajamos para vivir puede ser distinta según interpretemos el trabajo como un puro mecanismo que nos proporciona unos beneficios económicos, o como una realidad esencialmente humana. Y no es verdad que trabajemos exclusivamente para vivir, porque trabajar ya es una forma de vida, de actividad racional.

2.6 La Ética Empresarial

El interés por la ética empresarial ha crecido paralelamente con la proliferación de códigos de comportamiento y comités éticos en las grandes empresas del mundo anglosajón. Hay asuntos en los que una decisión se ve condicionada principalmente por los criterios éticos, y ello ha ido impulsando las investigaciones y análisis acerca de si es posible formular normas universales de conducta que nos permitan saber cuándo una decisión es mejor o peor que otras posibles soluciones.

Ocurre que la mayoría de los problemas en los que predominan aspectos éticos poseen una gama de matices que dificulta grandemente su regulación. Acerca de los regalos que se admiten en las corporaciones, los pagos no tipificados, las repercusiones medioambientales, el acoso sexual, la limpieza de instalaciones, la posibilidad de denunciar a la propia empresa cuando en conciencia se considere que debe hacerse, o el peso que en la contratación debe tener el deseo de compensar a las minorías marginadas, acerca de todos estos temas la mayoría de los empresarios están convencidos de que la decisión, en último término, debe ser prudencial, es decir, que si pueden darse unas normas mínimas que sirvan de marco a las decisiones, pero que en ultimo termino la aplicación concreta no puede ser reglamentada por completo, y la responsabilidad recae sobre el núcleo de toma de decisión.

Pensemos por ejemplo en los salarios de los empleados; si se trata de personal ejecutivo los criterios económicos de oferta y demanda tienen un peso mayor que si se trata de los empleados de niveles interiores. Para estos últimos es lógico que tenga un peso distinto el deseo de no trasgredir un límite mínimo que puede considerarse lo justo. Pero en cualquier caso los criterios, éticos, económicos, siempre se entrecruzaran, y la oportunidad o convivencia de una decisión acabara ajustándose con criterios prudenciales, criterios que tienen en cuenta tanto el marco general universalmente aceptado como las circunstancias peculiares de cada caso.

En no pocas ocasiones los manuales al uso en ética empresarial ofrecen una disyuntiva irreconciliable: o se actúa de acuerdo con las propias convicciones sin mirar a las circunstancias transitorias, o solo se tiene en cuenta el cálculo de las consecuencias que van a generarse olvidándose de los valores que privadamente puedan profesarse. Esta disyuntiva tiene desde luego una larga historia, y aflora con frecuencia en los momentos críticos en los que hay que dar una respuesta.

Algunos pensaran que es un problema únicamente planteado en los manuales, pero no es así: entre los motivos que en los últimos lustros más han animado a los estudiosos y a los empresarios a delimitar pautas de conducta éticamente seguras se encuentran algunos escándalos empresariales y financieros que reflejan la universal repulsa ante determinados planteamientos. Algunos nos dice a todos los seres humanos que si una factoría detecta una deficiencia grave en un modelo de vehículo, y calcula cuanto le costara subsanar ese fallo junto con el costo de las posibles demandas que puedan presentar los familiares de conductores fallecidos, algo no dice que ese planteamiento resulta aberrante porque si bien puede tasarse judicialmente una compensación económica por la responsabilidad en una muerte, ninguna cantidad de dinero puede llegar a sustituir al familiar fallecido.

Con todo, hay actividades empresariales a las que resulta relevante realizar determinados cálculos económicos alrededor del valor de una vida humana, como es el caso de las compañías aseguradoras o de quienes calculan el costo por proceso en la gestión de hospitales. Pero si preguntamos cuánto vale en definitiva una vida no podemos obtener respuesta.

2.7 Cuando la Lealtad tiene un precio

Saber dar la información a la que cada elemento de la organización tiene derecho es uno de los asuntos éticos internos más importantes.     Por una parte, porque se trata de derechos de personas, y por otra porque puede estar en juego el bien futuro de la empresa. Imaginemos a un ejecutivo llamado Donald que hacia 1962 ganaba algo más de diez mil dólares anuales en su empresa. Por los conocimientos que Donald atesoraba fue tentado para pasarse a otra empresa competidora, y aceptó. Cuando se le recriminó que eso era una falta de lealtad, puesto iba a utilizar en la nueva compañía los secretos que conocía de la anterior. Donald respondió, “la lealtad y la ética tienen un precio, y mi nueva empresa lo ha pagado”. Ante esa situación poco o nada puede hacer una ley porque el carácter intelectual de los valores que Donald posee hace que resulte imposible pretender que los deje olvidados  en la empresa que va a abandonar.

Ya que la información es una realidad diferente de los objetos físicos: no puede ser dejada a un lado, el problema ético nace en quien confió a quien no debía conocimientos vitales para la marcha de la empresa. No resulta nada fácil, desde luego, saber qué información es conveniente que este en poder de cada uno de los estratos de la organización empresarial. La información revelada a los accionistas o al consejo de administración, no sería justo que coincidiera en todas sus particularidades con la que se debe ofrecer a los trabajadores, consumidores, al público en general o al gobierno. Hay temas que deben ser guardados como verdaderos secretos por quienes tienen la obligación de velar por el bien de la empresa. Y guardar esos secretos no es algo malo, sino algo justo; lo injusto seria revelarlos a quienes no tienen derecho.

Igualmente, cuando alguien defrauda la confianza que se tenía depositada en él, el mercado puede tener derecho a saber la verdad de lo que ha ocurrido. Supongamos que un ejecutivo que posee importantes datos de una organización es llamado para recibir la noticia de que se le han descubierto importantes irregularidades. Se le puede sugerir que abandone la empresa por iniciativa propia para que, de ese modo, la empresa se ahorre un despido y el interesado no pierda su reputación. Es probable que ese ejecutivo acepte el planteamiento, pero nada garantiza que lo vaya a cumplir. Los conocimientos que lleva en su cabeza es un bien que le acompañara siempre y que, en cierto modo, no va a poder dejar de utilizar. Pero, además, si al producirse el despido va a ver mermada su reputación, quizás es exactamente esa la información que el mercado necesita: que en esa persona no se puede confiar. No ofrecer ese dato a la sociedad implica seguir confiando en una lealtad que ya ha sido defraudada.