UNIDAD III. LA ÉTICA Y LA ORGANIZACIÓN

Unidad III.  La Ética y la Organización

3.1 Forjando acuerdos a partir de desacuerdos

Los individuos, los grupos y las organizaciones pueden tener actitudes muy diferentes sobre el desacuerdo.  Algunos parecen asumir el supuesto de un mundo de escasez en el que lo que gana una persona lo pierde otra.  En un mundo así, el desacuerdo usualmente amenaza a los individuos y bloquea la comunicación.  Interpretan como “enemigo” lo que podría interpretarse como “otro”.  Ven como pérdida la ganancia de cualquier otro.  Esta mentalidad de “yo gano-tu pierdes” nos impide indagar los méritos de las propuestas opuestas o diferentes sobre lo que debe hacerse.  Una actitud estrechamente relacionada con esto, que también limita nuestra actitud para abordar los desacuerdos, supone que se apela a las personas sólo para que digan lo que saben, pero nunca para que pregunten sobre lo que no saben.  La adecuada reflexión ética requiere que los principiantes provean y obtengan material para la discusión.  Cuando los grupos pueden abrirse y considerar diferentes puntos de vista, aumentan sus conocimientos.  Esta es la promesa de la reflexión ética: aumentar los recursos de una organización haciendo que cada parte considere ideas diferentes sobre lo que se debe hacer, en lugar de mantener defensivamente su posición y cerrar la puerta a otra información.  Cambiando ligeramente un viejo cliché, diremos que el desacuerdo es el origen de la invención y de la innovación.

La confrontación no solo conduce al descubrimiento de nuevas ideas sino que también nutre el acuerdo.  La lógica del desacuerdo dice lo siguiente: para disentir de otros en las organizaciones se necesita un grado de confianza.  La confianza exige un compromiso mutuo sobre algo (por ejemplo, el propósito de la organización), y el compromiso mutuo genera acuerdo.  Cuando descubrimos las fuentes de la confrontación también sacamos a la luz las fuentes, incluso, más profundas del acuerdo.  De hecho, el desacuerdo requiere acuerdo.  Solo podemos disentir de otros cuando concordamos sobre algunas cosas, o por lo menos sobre algún elemento del proceso de la toma de decisiones.  Si no hallamos ese acuerdo, el desacuerdo acabara por exponer la alineación que realmente existe dentro de la organización, o entre la organización y la comunidad global.  Al argumentar siempre asumimos ese riesgo.  Pero puesto que es difícil conocer de antemano los acuerdos fundamentales, por lo general solo los encontramos a través del proceso de la reflexión ética.

El reconocimiento de las opiniones opuestas como recursos potenciales tiene otras consecuencias para la reflexión ética.  Nos ayuda a salir del dilema de “o esto o aquello”, un dilema lamentablemente creado a veces por la ética misma,  Si formulamos preguntas como si tuvieran solo una respuesta correcta, toda respuesta será correcta o errónea.  Pero en muchos casos si permitimos que todas las partes participen, contamos con más de dos alternativas.  En vez de afrontar la discusión con una postura de “sí yo tengo razón, tú debes estar equivocado”, podemos explorar las posibilidades de varios aportes alternativos en busca de la mejor respuesta: “Veamos posiciones”.  Partiendo de la regla básica de que los argumentos de todos recibirán no solo nuestra atención sino también interrogantes y análisis, podemos establecer el tipo de clima de grupo que alentará la exploración de diferentes posibilidades.

Naturalmente, creemos que nuestra posición es correcta, lo cual no significa necesariamente que la posición del otro sea errónea.  Como hemos visto en la discusión sobre si los grupos vinculados a las corporaciones deben tener voz en la política gerencial, ambas partes pueden desarrollar argumentos fuertes, con los cuales probablemente concordaran muchas personas.  Esto suele ocurrir.  Es posible comprenderlo considerando la afirmación siguiente:

La gente suele hacer lo que piensa que es correcto teniendo en cuenta el mundo en el que cree que vive.

La afirmación citada sugiere que todos quieren justificar lo que hacen.  Son pocos los que deciden que cierto acto es erróneo y eligen realizarlo a sabiendas.  Más bien se trata, en lo posible, de construir su mundo para justificar lo que se hace.  Por lo tanto, para comprender las diferentes posiciones tenemos que comprender de qué modo interpretan el mundo quienes defienden esas posiciones, esto es: necesitamos interrogar sobre las observaciones, los juicios de valor y los supuestos que dan forma a su punto de vista.

3.1.1 Las normas éticas y las diferencias políticas

La consideración de las diferentes observaciones, juicios de valor y supuestos pueden parecer contrarios a una concepción común de la ética, según la cual se toma posición sobre lo que es correcto o incorrecto.  El que nuestra concepción difiera de esa noción común de la ética depende de donde se asuma una posición en el proceso de la reflexión ética.  Tomar automáticamente posición sobre una política o sobre un acto en particular limitaría nuestra flexibilidad y, sin embargo, a veces parece la única solución de la argumentación –propuestas políticas, observaciones, juicios de valor y supuestos- advierte que en realidad hay cuatro puntos en los que se toma posición. Tomar posición sobre una observación parece un poco extraño, puesto que las observaciones pueden verificarse con pruebas empíricas.  ¿Por qué no dejar que las pruebas demuestren que nuestras observaciones o generalizaciones tienen merito o no? Tomar posición sobre los supuestos si tiene sentido, ya que son los cimientos de todo lo demás.  Nuestros supuestos básicos –especialmente aquellos que ni siquiera reconocemos conscientemente- nos proporciona la orientación fundamental para tomar posición en cualquier otro punto.  Al mismo tiempo, parece discutible que tomemos posición en unos supuestos que todavía no hemos examinado.  Podríamos tomar posición sobre la base de nuestros juicios de valor, lo que también tiene sentido.  De hecho, no está en nuestros valores la base de cualquier posición ética?  Lo que da forma a nuestro carácter moral es nuestro compromiso con valores tales como la justicia y la dignidad humana, o hacer el bien y no causar daño.  De modo que podemos tomar posición al respecto.  También podemos tomar posición sobre lo que debe hacerse (política), pero cuando es absoluta bloquea la participación en el proceso completo de la reflexión ética.  Además ignora la distinción entre juicios de valor y propuestas de acción, y entre enunciados normativos y prescriptivos.

La disolución de la diferencia entre juicio de valor y acción o política – eventualmente confundidos en un solo factor- deja poco espacio para discutir las observaciones.  Como los juicios de valor se han introducido en el ámbito político, ya no hacen de puente entre la observación y la política.  En tales tendrán menos oportunidades de ser escuchadas.  La confusión en un solo factor de juicios de valor y política también nos obliga a volvernos inflexibles en el nivel de la política.  Supone que podemos afirmar un juicio de valor solo de un modo, que podría no ser verdadero.

Por ejemplo, en el debate sobre el test de drogadicción, los partidarios de realizarlo podrían ponerse a favor de una política particular para administrarlo o basarse en un juicio de valor, como por ejemplo la seguridad del trabajador.  El que la seguridad del trabajador respalde o no el argumento favorable al test depende de las pruebas sobre el abuso de drogas, sus efectos en el ambiente de trabajo, etc.  Pero si los partidarios del test toman posición sobre la política, puede impedirse el descubrimiento de pruebas capaces de fortalecer o debilitar esa posición.  También pierden la posibilidad de encontrar modos distintos y más eficaces de afirmar su preocupación por la seguridad del trabajador.  Tomar posición sobre la seguridad del trabajador, en contraste, permite a los gerentes evaluar una particular política del test de drogadicción en los términos del clima de la organización y la comunidad, y tal vez descubrir otras políticas que promueven la seguridad del trabajador.  Por ejemplo, una planta de Volvo en Suecia transfirió de la gerencia a los sindicatos la responsabilidad por la seguridad del trabajador; el resultado fue una reducción espectacular de los accidentes.  Esto no se hizo en respuesta al abuso de drogas, pero sugiere que tal vez los trabajadores sepan mejor como tratar sus propios problemas de seguridad, incluso la cuestión de las drogas.  Posibilidades de este tipo se les escaparán a quienes tomen posición sobre la política en vez de hacerlo sobre los juicios de valor.  Esta postura pasa por alto la distinción entre el objetivo y el modo de lograrlo.  En especial cuando se trata de problemas complejos, esta distinción tiene una importancia enorme.  Supongamos que nuestra organización ha decidido seguir un curso de acción que uno considera incorrecto, y además tenemos alguna información que no parece haber recibido la atención que merece.  Hay que decidir qué hacer.  ¿Habrá que difundir esa información? Si uno decide hacerlo, tendrá que tomar una segunda decisión: con quien y como compartirla.  Estas son decisiones estratégicas que dependen de numerosos factores,  Para no pasarlos por alto hay que tener presente la distinción entre el juicio de valor (lo que merece la pena hacer) y los problemas políticos (lo que no debe hacer.  Si se toma posición sobre el juicio de valor manteniéndose flexible respecto de la política, la acción puede no ser solo “correcta” sino también generar algún bien.

Incluso en la cuestión de la franqueza se puede sacar partido de esta distinción entre el juicio de valor y la política. ¿Es la franqueza la mejor política? Sí, pero también es una política respaldada por valores tales como la integridad y el respeto a los otros.  Al mantener separados política y juicio de valor, uno conserva la libertad necesaria para decidir cómo afirmar la integridad y el respeto por los otros en situaciones específicas.  Se puede decidir cómo decir la verdad, cuando decirla y a quien decírsela.  Las normas son solo un elemento en el proceso de la reflexión ética.  Funcionan como juicios de valor mejor que cualquiera y pueden desarrollar argumentos para convencer a otras personas.  Incluso, aunque estas otras no queden convencidas, las primeras pueden seguir abogando por la política que han elegido, pero basando su opción en juicios de valor seguirán abiertas a la nueva información y a las circunstancias cambiantes.  La ética tiene en cuenta normas, pero cuando estas se convierten en normas de conducta nada mas –lo que las personas deben hacer- y no normas para tomar decisiones, la ética no tiene mucho que aportar a la consideración del difícil problema de las organizaciones complejas.  La distinción entre juicio de valor y política debe permitir que cada uno respete sus valores y que considere diferentes propuestas políticas o, en otras palabras, que considere las diferencias y aborde los desacuerdos. 

3.1.2 Estrategia para abordar las diferencias

Después de exponer todas las propuestas políticas que el grupo puede elaborar tenemos que pasar a la investigación de las observaciones, los juicios de valor y los supuestos de respaldo.  Las personas con opiniones opuestas tal vez tengan otra información o diferentes interpretaciones de los datos.  Compartiendo la información, la totalidad del grupo aumenta su comprensión de lo que está sucediendo.  Otras personas pueden también utilizar diferentes juicios de valor y, conociéndolos, ver si deben formar parte de cualquier decisión final.  Por ejemplo, podríamos aducir que proponerles a los trabajadores un test de drogadicción supone una invasión de su intimidad.   Los partidarios de realizarlo podrían decir que el test ayuda a crear un lugar de trabajo seguro.  Muchos de nosotros concordamos con ambos juicios de valor –el derecho a la intimidad y la necesidad de un lugar de trabajo seguro-.  De modo que, aunque disentimos acerca de lo que debe hacerse, coincidimos en cuanto a dos valores importantes.  Este acuerdo puede serles útil a ambas partes en la elaboración conjunta de una propuesta más abierta que incorpore ambos valores, esto es: una política que proteja la intimidad y que proporcione un lugar seguro de trabajo.

El desacuerdo puede también residir en el nivel de los supuestos.  En el caso del test de drogadicción, algunos podrían suponer que, haga lo que hiciere la gerencia, tiene el propósito de controlar el lugar de trabajo, mientas que otros pueden asumir el supuesto de que la gerencia se preocupa por la seguridad del trabajador y del producto.  Si el desacuerdo reside en este punto, y se puede discutir, todos tendrán la oportunidad de examinar sus actitudes básicas reciprocas.  Cuando las personas disienten, a veces pueden usar ese desacuerdo para desarrollar una nueva propuesta política, establecer los límites de su propia propuesta y supervisar la realización.  Empecemos por considerar este último punto.

La utilización del desacuerdo para supervisar la realización de la política.  A veces, después de examinar los hechos, los valores y los supuestos de las diferentes posiciones, cada parte de la discusión puede seguir pensando que su propia propuesta es la correcta.  En la reunión del personal de una empresa consultora mediana, se discutió durante varias horas si había que trabajar o no para un cliente que producía combustible para armas nucleares.  Algunos pensaban que la empresa no debía facilitar la productividad de la industria del armamento nuclear, mientras que otros entendían lo contrario.  Los miembros de la empresa consultora expusieron los diferentes valores y los supuestos sobre su misión, la organización del cliente y ellos mismos como profesionales.  Las diferencias fueron aceptadas y respetadas, pero nadie cambio de opinión de que cada consultor podría decidir individualmente si trabajaría o no en el proyecto.  Pero quienes decidieron trabajar llegaron a un criterio para juzgar sus actividades futuras.  Podían usar la opinión opuesta como una especie de oposición leal que supervisara la realización de su decisión.  En este sentido, aumentaron los recursos de la organización; este control podría impedir que la empresa avanzara en esa dirección más allá de lo conveniente.

La utilización del desacuerdo para limitar la política.  A veces las opiniones opuestas sirven para algo más que para controlar la realización de una política.  Se las puede usar para impedir que una política desborde sus propios límites.  Hace algún tiempo en un asilo, se les pidió a los administradores de los diferentes departamentos que participaran en un experimento inusual: definir el asilo desde la perspectiva individual suponiendo que pudieran realizar todas sus metas en la institución.  Usando el lenguaje corriente de la gerencia de la organización, designamos los diferentes grupos como impulsados por sus intereses particulares.

En el modelo de la argumentación, las opiniones opuestas, que tienen la función de establecer los límites de la propia política, son exactamente lo necesarios para definir su alcance.  Según ese modelo, podemos usar la fuerza de las opiniones opuestas para establecer los límites de la nuestra.  Estos condicionamientos en realidad, lejos de debilitarla, fortalecen la propia posición.  Una vez más, nuestro modelo difiere del seguido por el fanático que considera que cualquier condicionamiento o limitación de una posición significa ceder al contrario, y cuyo verdadero héroe ético nunca negocia, sea cual fuere el costo.  En lugar de seguir esta tendencia, la reflexión ética tiene que aceptar los puntos fuertes de las diferentes posiciones y prescindir de sus debilidades.  En la controversia sobre el test de drogadicción, por ejemplo, una parte decía que se violaba la intimidad, y la otra, que se aumentaba la seguridad del trabajador.  Ambos valores tienen sus méritos y probablemente ambas partes reconocerían ese hecho, de modo que cada una podría usar el valor de la otra para condicionar su propia opinión.  La primera diría “No debemos imponer el test de drogadicción a menos que no podamos desarrollar otro medio para aumentar la seguridad en el trabajo”.  La segunda podría responder diciendo: “Y nosotros deberíamos administrar el test a menos que descubramos que en realidad viola la dignidad de los individuos”.  Tales condicionamientos pueden impedir que las partes desborden los límites de sus políticas hasta el punto de destruir otros valores que también tienen su adhesión.

La utilización del desacuerdo para desarrollar nuevas propuestas política.  A veces es posible ir más allá del uso del desacuerdo en la supervisión de la realización de las políticas o como condicionamiento político, empleándolo para dar forma a la política.  Este uso requiere que las personas cambien de opinión, circunstancia que no puede asegurarse pero que sucede.  Por lo general cambiamos de opinión porque aprendemos algo que no sabíamos antes, o nos centramos en algo a lo que no habíamos prestado suficiente atención.  La reflexión ética como proceso de aprendizaje significa que los participantes pueden pasar de lo que ya saben a lo que no sabían antes.  Pueden descubrir buenas razones para puntos de vista de los que disienten, y esas buenas razones pueden aparecer como algo que habrían aceptado de haberse percatado de ellas.  Para que ese cambio se produzca es necesario que los participantes tengan una mente inquisitiva.

Aunque una postura de aprendizaje respecto de los problemas o cuestiones de la organización alientan el cambio, es probable que no sea suficiente.  Necesitamos alguna dirección en el proceso de forjar nuevos acuerdos, capaces de generar a continuación una política diferente de las que se imaginaron antes.  Podemos empezar ese proceso dando los pasos siguientes:

1)     Analizar los argumentos iníciales para descubrir sus juicios de valor y supuestos implícitos

2)     Encontrar los términos clave de los juicios de valor y usarlos para dar forma a un nuevo juicio de valor común

3)     Transferir cualquier desacuerdo subsistente al nivel de la observación, donde tiene mejores oportunidades de resolución porque se pueden aportar pruebas e investigación empírica para zanjar las diferencias.

3.1.3 Argumentos sobre la administración

La gerencia podría aducir que, puesto que se toma a los gerentes para que conduzcan la empresa, a ellos les corresponde el control del trabajo.  En contraste, los trabajadores podrían sostener que como son ellos quienes lo realizan deben tener voz en lo que sucede.  En esta etapa del debate cada grupo aboga por una política diferente, respaldándola con argumentos opuestos.

Podemos iniciar nuestro análisis con esos dos argumentos contrarios.  Los trabajadores apelan al hecho de que ellos realizan el trabajo.  Podemos imaginar que la gerencia concuerda con este hecho, y sin embargo no está de acuerdo con la política de los trabajadores. Y que, preguntarían los gerentes, “que realicen el trabajo no significa que deban controlar relaciones contractuales.  El control del trabajo forma parte de la descripción de la tarea gerencial.  Después de todo, los gerentes administran. Pueden los trabajadores estar en desacuerdo con esto? Si, pueden, porque saben que lo que es no nos dice lo que debe ser.  También los trabajadores podrían responder: Y que, que sea esa la descripción de la tarea”

Puesto que el debate concierne a lo que debe ser y no a lo que es, no se avanza mucho en la resolución del conflicto basando la argumentación en las relaciones existentes.

En este punto, a ambos argumentos les falta un juicio de valor que conecte las observaciones con las con las políticas.  La observación de la gerencia es el argumento de que los trabajadores no deben controlar su propio trabajo porque esa es la tarea de la gerencia.  Necesitamos descubrir que juicios de valor les permitirían a los gerentes pasar de esta observación a su propuesta política.  Podrían decir: “Hay que respetar los contratos existentes”, lo que cumpliría la función necesaria de juicio de valor para el argumento de la gerencia, pero probablemente la otra parte no lo aceptaría.  Sin embargo, podemos sondear este juicio de valor y ver sí detrás de él hallamos una creencia más general aceptable para todos.  Sondeando el juicio de valor hemos llegado a una creencia que sustenta la política de la gerencia, pero que pueden suscribir ambas partes: “La responsabilidad aumenta la productividad”.  Consideramos ahora el argumento de los trabajadores y veamos si podemos hallar en él un juicio de valor que concuerde con el que los gerentes podrían aceptar.  Los trabajadores aducen que deben tener el control de su trabajo porque ellos son los que lo hacen.  ¿Cuál es el sentido de este argumento? Para descubrir los juicios de valor y supuestos implícitos en él. Preguntemos: “En que deberíamos creer para concordar con esto?”. Tal vez tendríamos que creer que las personas que realizan el trabajo tienen conocimientos importantes sobre lo que hacen, y que los procedimientos empleados afectan la calidad de su trabajo.  Pero estos enunciados siguen siendo observaciones sobre el trabajo.  Necesitamos un valor o creencia que conecte estas observaciones con la propuesta política de los trabajadores. Podemos decir que en los términos de la seguridad en el puesto y las promociones, los trabajadores son responsables de su trabajo.  Ellos también pagan el precio de la productividad baja.  Para completar su argumento basta con que supongamos que las personas responsables de algo deben tener también el control sobre ello. 

Comparemos ahora los juicios de valor que hemos desarrollado:

La responsabilidad aumenta la productividad, meta principal de la empresa.

Quien es responsable del trabajo debe controlarlo.

El desacuerdo reside ahora en el nivel de la observación.  Podemos investigar las líneas de responsabilidad, que serán diferentes en distintos escenarios de trabajo.  La responsabilidad de los controladores aéreos, por ejemplo diferirá de la responsabilidad de los soldadores.  Es distinta en los casos de las enfermeras y los oficinistas, por lo general, los responsables no son los empresarios o los empleados, sino unos y otros conjuntamente.  El debate no concluye aquí, pero se ha dispuesto la escena para una discusión más fructífera. ¿Ante quién y hasta qué punto son responsables los empresarios y los empleados? ¿Cómo debemos equilibrar la responsabilidad, la definición de la tarea y la productividad?

Permítanos repasar lo que surge de este dialogo ficticio.  Se inició con dos grupos que afirmaban políticas conflictivas entre sí y daban sus respectivas razones.  Esas razones se referían al estado de cosas existente.  A continuación pasamos a las premisas o juicios de valor implícitos que conectarían esas observaciones con sus propuestas políticas.  Después de llegar a las creencias iniciales de los grupos, los sondeamos para ver si podíamos encontrar creencias más generales que ambas partes pudieran aceptar.  Queríamos llegar a un valor o creencia común que sirviera como criterio para evaluar las observaciones y conectar las diferentes observaciones con las propuestas políticas. Tuvimos éxito porque dimos por sentado que ambas partes coincidirían en alguna conexión.  Este principio es realmente una forma de justicia o equidad. Afirma que debe haber una proporcionalidad razonable entre dos actividades diferentes, la responsabilidad y el control.  En este punto podemos dejar que las partes elaboren la distribución real de la responsabilidad y el control en sus situaciones concretas.

No siempre es posible forjar acuerdos sobre los juicios de valor.  A veces los juicios de valor se basan en supuestos muy diferentes y surgen de tradiciones y culturas muy distintas.  Otras, no podemos descubrir un juicio de valor que sea a la vez respeto a la persona, o queremos alcanzar el objetivo de la organización, pero esos valores pueden alcanzar el objetivo de la organización, pero esos valores pueden significar cosas muy diferentes para distintos individuos.  La reflexión ética realmente eficaz requiere que tengamos competencia en el empleo de diferentes juicios de valor, y que podamos explicar sus puntos fuertes y débiles a los otros participantes. 

3.2 Resolución de las diferencias entre supuestos y valores

Aunque siempre interpretamos los datos y realizamos observaciones partiendo de nuestros supuestos básicos, y éstos sin duda influyen en la selección de los que enfocamos y en el modo en que tendemos a interpretar las experiencias, nuestros supuestos tienen también relaciones significativas con nuestros juicios de valor, y consecuencias importantes para el proceso total de la toma de decisiones.  Por un lado, la presencia de personas con diferentes supuestos puede explicar la incapacidad de un grupo para llegar a un acuerdo sobre una política, aunque haya coincidencia en cuanto a los datos y juicios de valor.  Por otro, si un grupo comparte ciertos supuestos puede encontrar modos de abordar sus desacuerdos acerca de que juicios de valor deben tener prioridad.  Asimismo, cuando un grupo examina el sistema de la organización y lo evalúa en términos de justicia y derechos individuales, los supuestos de los participantes pueden llevarlos a elegir diferentes tipos de justicia o a hacer hincapié en diferentes derechos como criterios para la evaluación.  Los desacuerdos sobre cómo administrar el equilibrio de las pautas de amenaza, intercambio e integración para mantener una organización pueden también basarse en supuestos diferentes.  De modo que, para que la ética funcione, necesitamos algunas estrategias que nos permitan analizar los supuestos.

A veces utilizamos el término “supuesto” para referirnos a nuestras expectativas, por ejemplo en enunciados como “Oh, supongo que no le importa lo que sucedió”.  Los investigadores también suponen, por ejemplo, que el 30% de los sujetos responderán a los cuestionarios de un modo específico.  En tales casos, el supuesto es una hipótesis o conjetura sobre lo que sucederá.  También usamos la palabra con un sentido diferente: los supuestos son nuestras comprensiones, dadas por sentadas, de la dinámica de la vida colectiva e individual; sirven como trasfondo de nuestras interpretaciones sobre las personas, nosotros mismos y la realidad social. Se define la cultura de una organización como “los supuestos y creencias básicos compartidos por los miembros de la organización, que operan inconscientemente y que definen de una manera básica ‘dada por sentada’ la concepción que la organización tiene de sí misma y de su ambiente”

Algunos dirían que los supuestos son en realidad individuales no culturales, peo en cuanto se empieza a confrontar con otras culturas por lo general resulta claro que la misma noción de supuestos individuales pertenece a una historia cultural particular.  Los supuestos de la autonomía e independencia individuales pertenecen a las culturas occidentales, e incluso en ese campo algunas subculturas los sostienen con más fuerza que otras.  Siempre que analizamos nuestros propios supuestos, también estamos comprendiendo nuestro trasfondo cultural.

La cultura incluye más que la identidad nacional o ética. Especialmente en Occidente, nuestro trasfondo cultural y las bases de nuestros supuestos se originan antes que nada en la vida familiar, y después en nuestras experiencias y aprendizaje en las instituciones y en la sociedad.  Como ha demostrado Shein, también las organizaciones tienen una cultura, que él define como “una pauta de supuestos básicos-inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo dado mientras aprende a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna- que ha funcionado lo bastante bien como para que se la considere válida y, por lo tanto, se la enseñe a los miembros nuevos como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”

Aunque queremos afirmar la noción de una cultura de la corporación, probablemente la mayoría de las organizaciones no son tan homogéneas como se podría pensar, sino que incluyen individuos y grupos que interpretan los acontecimientos con diferentes supuestos, primordialmente porque provienen de diferentes culturas familiares y sociales.  Ya que nos hemos centrado en una estrategia para la reflexión ética cuando no hay acuerdo acerca de lo que debe hacerse, nuestro análisis enfoca la dinámica de las diferencias y semejanzas entre las partes de la organización y no los supuestos del todo.  Cuando todas aquéllas comparten los mismos supuestos y mientras éstos permitan a la organización interactuar creativamente con su ambiente, probablemente conservarán su status de dados por sentados.  Pero con el cambio rápido de las organizaciones y el ambiente, la mayoría no puede evitar por mucho tiempo el desacuerdo.  En lugar de suponer que en la organización todos comparten los mismos supuestos, reconocemos la posibilidad de supuestos diferentes entre los individuos, las organizaciones y los distintos grupos vinculados a ella.  Especialmente en las que cambian encontramos con más frecuencia supuestos conflictivos que similares. La distinción entre valores y supuestos permite discriminar lo que uno valora y el modo en que supone que lo puede obtener.  Advertimos las ventajas de esta distinción al examinar dos casos diferentes: el de personas que comparten valores similares pero tienen diferentes supuestos, y el de personas que afirman diferentes valores pero comparten los mismos supuestos.

En el primer caso, digamos que Mike y George valoran la seguridad y deciden construirse nuevas casas.  Mike supone básicamente que las personas que viven para sí mismas y si tienen la oportunidad se aprovechan de los otros.  Para él, el mundo es una selva.  George, en cambio, supone que las personas desean comunidad e intimidad y que se cuidan recíprocamente cuando hay necesidad.  Como se podría sospechar, construyen casas muy diferentes.  Mike edifica en un terreno apartado.  Su casa tiene pocas ventanas; parece una fortaleza.  George levanta su casa cerca de otras, y en toda la edificación se advierte la apertura al vecindario.  Ambos constructores tienen en mente la seguridad al construir sus casas pero se aseguran de modos muy diferentes, porque tienen distintos supuestos sobre el mundo.

Otro aspecto de los supuestos que a veces los distingue de los valores es su carácter cultural.  También algunos valores son culturales, pero muchos son sociales. Por lo tanto, las personas que pertenecen a diferentes grupos o clases sociales pueden tener valores diferentes, y sin embargo, si pertenecen a la misma cultura, compartir supuestos culturales similares.  Los miembros de las organizaciones, por ejemplo, tienden a asumir los valores de sus departamentos de marketing, finanzas, recursos humanos o gerencia superior.  Pero todos estos grupos de la organización pueden compartir los mismos supuestos culturales.  Cada uno tal vez ponga énfasis en los valores de su propio departamento pero sustentando al mismo tiempo el supuesto común de que “las cosas finalmente funcionen”

Para descubrir las conexiones entre valores y supuestos, es necesario comenzar por el análisis de los supuestos que parecen pertinentes en el proceso real de la toma de decisiones o en la evaluación de los sistemas de organización.  Pero para poder examinar los supuestos, antes debemos tomar conciencia de ellos.  En realidad, el análisis de los supuestos requiere dos pasos diferentes: primero hacerlos conscientes y después evaluarlos.

3.2.1 Tomando conciencia de los supuestos

Como los supuestos se dan por sentados, e incluso son inconscientes, su análisis suele requerir que algún acontecimiento nos lleve a prestarles atención. Cuando todos los miembros comparten los mismos supuestos, los procesos normales del desarrollo de políticas probablemente no lleven a pensar en ellos.  Cuando las personas no comparten los supuestos o éstos ya no “se adecuan” a sus experiencias, resulta más fácil captarlos.  Por ejemplo, un empleado puede suponer automáticamente que el gerente apreciará una sugerencia suya sobre cómo mejorar sus relaciones con un colaborador.  Quizás le ofrezca la sugerencia sin pensar y descubra que el gerente la rechaza y que al colaborador le molesta la interferencia.  Tales experiencias suelen iluminar en circunstancias desagradables nuestros supuestos.  Aunque esas sorpresas nos hacen tomar conciencia de ellos, el método no es el ideal, porque con muchas decisiones no podemos darnos el lujo de cometer errores.

A veces escuchamos lo que otros han observado sobre nosotros o nuestra cultura, y esto basta para cambiar nuestros supuestos. Por ejemplo, Carol Gilligan (1982) ha demostrado que hombre y mujeres tienden a emplear diferentes marcos cuando interpretan los dilemas éticos.  En su estudio con chicos y chicas de once años de edad encontró que las niñas no interpretaban los dilemas éticos del mismo modo que los varones.  El dilema del caso se refería a un hombre que se planteaba si debía o no robar una droga necesaria para salvar a su mujer, pero que él no podía comprar.  Los varones tendieron a interpretar la situación como un conflicto de principios, y pensaban que el principio de salvar una vida debía prevalecer sobre el principio de no robar.  Las chicas, en cambio, trataban de pensar en otros modos de obtener la droga, por ejemplo, conseguir prestado el dinero y devolverlo más tarde. Gilligan interpreta esas diferentes respuestas como una diferencia entre el uso que hacen los varones de principios abstractos (para ellos se trataba de una cuestión de justicia formal) y el intento de las niñas de hallar una solución (veían el problema como “falta de respuesta”).

En su libro desarrolla a continuación una “ética feminista” que denomina ética de la preocupación, opuesta a una ética de principios.  Su ética de la preocupación se asemeja a una ética de la consecuencia, en ella uno se preocupa por lo que les sucede a los involucrados, en lugar de centrarse en ideas.  Estas diferentes teorías éticas, pueden llevarnos a pensar en nuestros propios supuestos y dirigir nuestra atención hacia lo que previamente dimos por sentado.

Inclusión de diferentes voces.  También podemos prestar atención a los supuestos reuniendo a personas de subculturas diferentes.  Todos pertenecemos a alguna subcultura, aunque algunas personas viven como si pertenecieran a una cultura dominante y sólo los otros pertenecieran a subculturas, pero éste no es sino otro supuesto cultural.  Para tomar conciencia de nuestros propios supuestos, podemos escuchar e interactuar con grupos o representantes de grupos cuyos supuestos difieran de los nuestros.  Como nuestro mundo se interrelaciona cada vez más, necesitamos profundizar la indagación sobre cómo las personas llegan a sus respuestas y comprender sus procesos de evaluación de las situaciones.

Asunción de los supuestos de otro.  También se pueden descubrir supuestos preguntándose, sobre posiciones con las que uno no está de acuerdo. ¿“Qué tendría que suponer para concordar con esta posición?”. Podríamos suponer que algunas personas viven gracias al miedo, y que ese modo de vivir, por lo menos en este caso, debe practicarse.  Se podría profundizar este análisis para ver si la “pedagogía del miedo” es aplicable al trato con niños o con otra clase de personas, o si uno supone que el miedo guía las propias acciones.  Es el miedo un motivador sano de la conducta humana? El planteamiento de tales interrogantes nos permite comprender nuestros propios supuestos, así como empezar a pensar sobre ellos.

Desarrollo de opciones. Como vivimos en una cultura pluralista en la que encontramos supuestos diferentes, también podemos descubrir supuestos desarrollando alternativas contrarias.  Por ejemplo, podemos contrastar el supuesto de que los gerentes saben organizar mejor el trabajo en con la alternativa de que los trabajadores saben más que los gerentes.  Ubicando estas alternativas como extremos de una continuum, podemos ver dónde podrían caer nuestros supuestos en función del tipo específico de conocimiento que estamos considerando. Desde luego, no es preciso analizar todos los supuestos para llegar a una decisión, de modo que los participantes de la reflexión ética pueden utilizar la cuestión política y los primeros pasos de la reflexión ética, el análisis de la información y los juicios de valor, como guías para seleccionar los supuestos que es necesario analizar.  Sin esas directrices, el análisis de los supuestos puede perder su sentido.  Los dos tipos de situaciones particularmente importantes para el análisis ético en las organizaciones son aquellos en los que los participantes comparten los mismos valores pero no se ponen de acuerdo sobre lo que hay que hacer, y cuando los participantes sustentan valores diferentes pero sus supuestos son similares

3.2.2 Valores compartidos y supuestos diferentes

El análisis de los supuestos en los casos de valores compartidos con supuestos diferentes, implica cuatro pasos:

1. Enunciar el acuerdo específico acerca de los valores.
2. Desarrollar supuestos opuestos que parezcan pertinentes para la aplicación de aquellos valores.
3. Idear una escala en la que los supuestos opuestos ocupen los extremos
4. Hacer que los participantes decidan qué punto de la escala corresponde a sus supuestos.

Utilizaremos esta estrategia con cinco enunciados, en un contexto de acuerdo sobre los valores y de desacuerdo sobre los supuestos. El primero tiene que ver con supuestos sobre el descubrimiento de la verdad.

Podemos ponernos de acuerdo en cuanto a que hay que hacer lo correcto, pero tenemos diferentes supuestos sobre cómo descubrir qué es.

En este caso la diferencia de supuestos se refiere al modo de descubrir la acción correcta, un supuesto básico de la reflexión ética.  Para desarrollar algunos de los supuestos que las personas pueden tener sobre cómo se descubre lo que es correcto hacer, podemos emplear la “topología de la autoridad” de Schein, que enumera los seis supuestos siguientes sobre la naturaleza de la verdad:

1. Es el dogma puro, basado en la tradición y la religión.
2. Es el dogma revelado, es decir, el conocimiento basado en la confianza en la autoridad de los sabios, los líderes formales, los profetas o los reyes.
3. Se llega a la verdad mediante un proceso “racional-legal”, como cuando establecemos la culpa o inocencia de un individuo a través de un proceso legal que reconoce desde el principio que no existe la verdad absoluta sino solo la verdad determinada socialmente.
4. La verdad es lo que sobrevive al conflicto y al debate.
5. La verdad es lo que da resultado, un criterio puramente pragmático.
6. La verdad se establece por medio del método científico y también se convierte en una especie de dogma

Las diferentes organizaciones tienen desde luego tradiciones distintas sobre lo que es descubrir y presentar “la verdad”. La Iglesia católica difiere en tal sentido de un mitin en Nueva Inglaterra, y un laboratorio científico difiere de un programa periodístico de televisión.  Los extremos del dialogo y el dogma parecen las opciones más pertinentes para la mayor parte de los escenarios de la organización.  El diálogo entraña la discusión abierta en la que todos tienen voz, y el dogma supone el uso de expertos u otras autoridades cuyo status los convierte en dueños de la verdad.  Utilizaremos estos dos términos como las alternativas opuestas ubicándolos en los extremos de una línea con lo que obtenemos el siguiente continuum o escala:

            Diálogo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -  Dogma

Es obvio que el que esta escala sea aplicable a las personas depende en parte de la tarea y de los recursos del grupo.  La mayoría de nosotros nos ubicaríamos en puntos diferentes del continuum según fuera el problema considerando: por ejemplo, una decisión médica de intervenir quirúrgicamente o un programa voluntario de limpieza general.  Pero el primer paso en el análisis de los resultados no consiste en ver si todos los participantes concuerdan con nuestros supuestos, sino en averiguar si en el grupo en si los supuestos son similares o diferentes.  Si los participantes en el grupo se distribuyen sin coincidir a lo largo de este continuum, sus distintos supuestos pueden impedir que realicen cualquier progreso.  Los que quieran que sean los expertos los que digan que se debe hacer no prestaran oídos a quienes abogan para la discusión abierta, y viceversa.  Por otro lado, tomar conciencia de los supuestos diferentes de los participantes da la oportunidad de aclarar las tareas y los recursos del grupo y de discutir que supuestos son los más apropiados para ese tiempo y ese lugar.

Una vez descubiertos, la evaluación de los supuestos puede realizarse formulando preguntas. Aunque algunas se referirán a casos específicos, otras se pueden aplicar de manera más general.  Cuatro preguntas generales son:

1. ¿Qué supuestos parecen más pertinentes para el caso?
2. ¿Qué supuestos corresponden a las tareas y recursos asignados al grupo?
3. ¿Qué supuestos son los más consistentes con los otros supuestos que el grupo ha estado elaborando?
4. ¿Hay algunos supuestos que pertenecen a otras situaciones aparte de la situación dada?

Puesto que la mayoría de nosotros pertenecemos o hemos pertenecido a diferentes clases de grupos, con diferentes tareas y recursos, habitualmente podemos pensar en grupos en los que nuestros supuestos serían muy apropiados y muy inapropiados (por ejemplo, son diferentes una consulta médica y una reunión de voluntarios).  Imaginando lugares apropiados e inapropiados para supuestos específicos, podemos comenzar a comprender lo apropiados que son en el presente grupo.  Siempre que evaluemos supuestos podemos formular las preguntas precedentes y también otras que surgirán del propósito particular del grupo.

Como los supuestos sirven de bases para nuestra interpretación de las cosas, es difícil colocarse en un punto de vista desde que el que, a su vez, se les pueda interpretar.  Pero las anteriores preguntas pueden servirnos para iniciar esa evaluación.  El proceso de evaluación depende de la aptitud del grupo para permitir y al mismo tiempo cuestionar las diferencias.  Que ello suceda depende finalmente de los supuestos que el grupo alberga sobre sí mismo y sobre los miembros. A continuación vamos a considerar supuestos alternativos, pero en relación con el valor de la alta productividad.

Podemos valorar la alta productividad, pero sustentar supuestos diferentes sobre cómo lograrla.

La manera de lograr una alta productividad ha sido un tema principal de la teoría de la administración, y probablemente la teoría más célebre y útil al respecto ha sido la trazada por McGregor en la Teoría X y la Teoría Y.  La Teoría X de la fuerza de trabajo incluye las tres proposiciones siguientes:

1. Al ser humano por lo general le disgusta intrínsecamente trabajar, y si puede evitar hacerlo.
2. A causa de este característico disgusto humano ante el trabajo, la mayoría de las personas deben ser coaccionadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para lograr que realicen el esfuerzo adecuado en vista de los objetivos de la organización.
3. El ser humano, por lo general, prefiere ser dirigido, desea evitar la responsabilidad y sobre todo quiere seguridad.

La Teoría Y, en cambio, incluye los siguientes enunciados:

1. El despliegue de esfuerzos físicos y mentales en el trabajo es tan natural como el juego o el reposo.
2. Los seres humanos son capaces de autodirección y autocontrol en el servicio de objetivos con los que están comprometidos.
3. En condiciones propias, la persona generalmente aprende no solo a aceptar sino también a buscar responsabilidad.

Uno de los análisis más profundos de la complejidad del trabajo en las organizaciones sigue siendo el examen de la alineación realizado por Karl Marx. Esencialmente, la alineación se produce cuando las personas quedan separadas de su humanidad básica y se convierten en mercancías, cosas que se compran y se venden. Incluso experimentan la auto alineación cuando se tratan como cosas a sí mismas. “El valor del trabajador como capital concuerda con la demanda y la oferta, e incluso físicamente su existencia, su vida, era y es considerada como una oferta de mercancía igual a cualquier otra. La producción no produce simplemente al hombre como mercancía, la mercancía humana, al hombre en el papel de mercancía: lo produce manteniéndolo en ese papel, como un ser mental y físicamente deshumanizado”. En los ambientes alienados, el “significado” del trabajo es un significado separado del proceso humano básico de vivir, y pasa a reemplazarlo.  Las personas son consideradas “reemplazables” porque solo sirven como mercancías para el sistema de producción. Para usar el término de Rand, son cosas destinadas a intercambiarse.

En la consideración del significado del trabajo, el análisis marxista de la alineación nos pide que pensemos sobre la contradicción entre nosotros mismos como intercambiadores como relaciones de intercambio, y nosotros mismos como auto productores que se convierten en lo que hacen de sí mismos. Para emplear términos que nos recuerdan la ética kantiana, podemos preguntar si nos vemos recíprocamente en el trabajo como intercambiadores, personas con precio, o como actores, personas con dignidad.

Al examinar los supuestos encontraremos diferencias que deben resolverse, o limitaran el éxito del grupo. Su existencia puede, desde luego, sumarse a las posibilidades de aprendizaje de un grupo, si este está abierto al cambio. En caso contrario, los diferentes supuestos probablemente impedirán que los miembros alcancen un acuerdo sobre una política o el replanteamiento del sistema de la organización. Pero si encontramos diferencias de valores, tenemos otras posibilidades.

A veces la presencia de supuestos comunes permite transacciones e intercambios, porque esos supuestos establecen un contexto de acuerdo para los valores o intereses no concordantes.

3.2.3     Valores diferentes y supuestos compartidos

En la mayoría de las organizaciones se encuentran cotidianamente situaciones en las que personas o grupos comparten supuestos pero tienen diferentes valores. Por ejemplo, en la respectiva prioridad de valores en la mayor parte de los sistemas de las corporaciones.

A continuación consideramos dos casos de valores diferentes y supuestos compartidos. El primer caso comienza con el siguiente enunciado:

Algunas personas valoran los salarios altos y otros una mayor seguridad, pero comparten el supuesto de que el trabajo que uno realiza debe realzar la propia autoestima.

Para este grupo, desde luego, se trata de si el supuesto de la autoestima puede proporcionar una base para intercambiar entre los diferentes valores de la riqueza y la seguridad. Por lo menos a primera vista, la respuesta depende de la medida en que estos valores sean condiciones necesarias para la autoestima. Tal vez en lugar de ser necesarias sean solo suficientes. Si deseamos seguir esta línea de pensamiento necesitamos especificar la diferencia entre condiciones necesarias y suficientes.

Las condiciones necesarias son las imprescindibles para que se produzca un cierto acontecimiento o se dé un cierto estado de cosas. Por ejemplo, la presencia de oxigeno es una condición necesaria para que haya fuego. Sin oxígeno no hay fuego; hay fuego solo si hay oxígeno. Las condiciones suficientes son las que bastan para hacer que algo suceda. Por ejemplo, el gas y un fosforo son suficientes para encender un fuego, pero también bastan un fosforo y leña. En realidad ni el fosforo, ni el gas ni la leña son necesarios; también se puede encender fuego con otros materiales combustibles.

Los valores pueden ser condiciones necesarias o suficientes para los propios supuestos. En este caso, podemos preguntar si la riqueza es una condición necesaria y suficiente para la autoestima. Algunos supondrían que es suficiente. En otras palabras, los salarios altos aumentan la autoestima, pero también lo hacen la seguridad y algunos otros valores, como por ejemplo el reconocimiento. De modo que serían condiciones suficientes, pero no necesarias. Si ni la riqueza ni la seguridad son condiciones necesarias, es posible incluirlas en un grupo más grande de condiciones suficientes para la autoestima y desarrollar una política que las equilibre de alguna manera. Cada uno recibirá algo de lo que valora, y también otras partes del grupo, de modo que todos acabaran afirmando sus supuestos básicos sobre lo que las personas necesitan.

Como este caso lo demuestra, algunos supuestos pueden utilizarse como valor primario a negociar, entre otros valores secundarios. Otros supuestos requieren un tipo diferente de análisis:

Tal vez no estemos de acuerdo acerca del derecho de los empleados a tener información sobre los planes futuros de su organización, pero también sustentamos el supuesto de “siembra y recogerás”

Este es un supuesto común en cuanto a que la calidad de nuestra conducta afecta la calidad de nuestras vidas. Las personas que siempre manipulan las situaciones acaban sufriendo la manipulación de otros. Las personas que ayudan a otros, a su vez reciben ayuda. Un supuesto opuesto es el de que las consecuencias de nuestros actos no afectaran las condiciones de nuestras vidas. Si todos concordamos en “siembra y recogerás”, tenemos una base para abordar las nociones diferentes sobre el valor de la información, podríamos aducir que esa retención tendrá al final consecuencias desagradables, tales como una productividad más baja. A favor de quienes quieren recibir información, podríamos decir que sin ella no pueden comprender que está cambiando sus condiciones, y por lo tanto tampoco crear las mejores condiciones posibles. Si sus condiciones son acontecimientos desconocidos, el vínculo entre actos y consecuencias es un misterio. Sin esta información no pueden asumir la responsabilidad de sus decisiones. Tal vez estos argumentos no convenzan a todos, pero ilustran de qué modo los supuestos compartidos sirven como bases para evaluar los méritos de los diferentes juicios de valor.

En estos dos ejemplos de supuestos compartidos y valores diferentes se han buscado modos de usar los supuestos para descubrir lo que es correcto hacer. Si reconocemos que los diferentes grupos del sistema total de la organización (propietarios, consumidores, gerentes, trabajadores y ciudadanos) tienen intereses distintos, en lugar de abogar por una fuerte ideología de la organización que suprima esas diferencias podemos propugnar la participación de todos, de modo que las diferencias puedan aprovecharse para desarrollar más recursos al servicio de la evaluación de las propuestas políticas. Pero los diferentes intereses no indican automáticamente supuestos diferentes. Si aquellos pueden basarse en supuestos comunes, el éxito en la negociación es más probable que si ignoran los supuestos y el grupo sigue adherido al nivel de los valores diferentes.

El análisis de los supuestos puede convertirse en un medio muy eficaz para desarrollar la base que permita conciliar las diferencias, o por lo menos comprenderlas.

3.3    Establecer hábitos de comunicación responsable

El poder de la organización, guiado por las nociones de justicia y derechos, procura a estas posibilidades de acción moral. A fin de realizarlas, sus miembros deben tener momentos y lugares para emprender la reflexión ética. Necesitan situaciones de comunicación que aborden la controversia, el análisis de los juicios de valor y los supuestos y la negociación de las diferencias. Que en una organización existan tales situaciones depende de su cultura cotidiana y de los supuestos de sus miembros.

Nuestros supuestos sobre las posibilidades de comunicación afectan a toda la organización. Como dicen Katz y Kahn, “la comunicación, el intercambio de información y la transmisión de significado, es la esencia misma de un sistema social o una organización”. Las pautas y prácticas de la comunicación mantienen la organización organizada, valga la redundancia. En consecuencia, pocas cuestiones tienen tanta importancia como los interrogantes que nos permiten comprender las prácticas de comunicación de una organización.

Las organizaciones están compuestas por una amplia gama de apartados que representan diferentes tareas, rutinas de trabajo, tecnologías y departamentos. Las personas que trabajan en ello aportan valores, planes de carrera, capacitación y capacidades diferentes. A medida que asumen sus roles en la organización, también adoptan las perspectivas, metas e intereses del rol. Además, en la dinámica de la vida de la organización, los que se encuentran en los diferentes apartados experimentan diferentes cambios, reciben diferente información y desarrollan sus propios estilos de aprendizaje. Todos estos factores tienden a fragmentar la organización en grupos especializados con diferentes pautas de comunicación. El organigrama puede mostrar de qué modo los grupos de la organización se conjugan entre sí, pero no salvar las diferencias que existen. La integración en la organización, en última instancia, depende del dialogo sostenido entre todos los miembros. Su unidad, de los supuestos de los miembros sobre la comunicación.

Podríamos suponer que la cultura y la estructura de las organizaciones controlan sus pautas de comunicación. En los organigramas tradicionales, el “flujo de la información” circula desde la cima hacia la base. Incluso en estructuras más horizontales se desarrollan pautas de comunicación que orientan la discusión en direcciones específicas. Como no podemos decir todo de una vez, cada conversación recoge ciertos aspectos del contexto total y excluyen otros. Estas pautas pueden volverse tan rutinarias y habituales que las personas las siguen automáticamente. Ya no perciben la distinción entre lo que se dice y lo que debe decirse. Las expectativas pautadas determinan quien habla y lo que se dice. Mientras la organización continúa su vida cotidiana y profundiza sus “temas”, los miembros tienden a desarrollar una especie de “ceguera” a los aspectos de las situaciones que están más allá de las conversaciones cotidianas.

Las organizaciones no solo estructuran las pautas de comunicación sino que también influyen en nuestra actitud respecto del lenguaje. La conversación suele centrarse en cómo lograr que se hagan las cosas, y utilizamos el lenguaje como herramienta para conseguirlo. Un encuadre mental de la agudización nos impulsa a ver el lenguaje como una cosa que debe manejarse y manipularse. En otras palabras, el lenguaje se toma como una propiedad perteneciente a la organización.

En lugar de dar esto por sentado suponer exactamente lo contrario: que las organizaciones pertenecen al lenguaje. Se admite que estas influyen en nuestro vocabulario y nuestras estructuras de comunicación, pero también e incluso más profundamente, ocurre lo contrario. Por lo tanto, la vida de la organización depende, en última instancia, de nuestro uso del lenguaje. No es que haya un flujo de la información a través de la organización, sino que esta fluye en la corriente del discurso humano. El lenguaje, con toda su diversidad y en todos sus dialectos, proporciona una red necesaria que vincula a los individuos y la organización, así como a las organizaciones y el público. Pero la finalidad del lenguaje es el dialogo sostenido entre los hombres y las mujeres que tienen potencial para formular nuevas preguntas, enunciar nuevas comprensiones y desarrollar nuevos argumentos. En otras palabras, el lenguaje se basa en la comunidad moral de la organización, más profundamente de lo que los sistemas de la organización conforman y desarrollan.

Para comprender la dinámica del lenguaje tenemos que reconocer que, cada vez que hablamos o pensamos, damos expresión tanto a nuestra individualidad como a nuestra sociedad. Hablar supone participar en un lenguaje particular, nunca hablamos el lenguaje en sí, sino siempre algún lenguaje cultural como el inglés, el castellano, el japonés o el alemán. Hablamos incluso el lenguaje de nuestras subculturas y de nuestra cultura de organización: es un producto cultural. Al mismo tiempo, hablando expresamos nuestra individualidad, incluso nuestra especial creatividad. Una persona se expresa singularmente a través de lo que dice. Cada persona es conocida como alguien y no meramente como miembro de un grupo, porque participa individualmente en el acto de “lenguajear”, si es que podemos usar esta palabra. La dinámica del lenguaje nos da la posibilidad de decir lo que es necesario decir sobre lo que es necesario hacer.

3.3.1     Comunicación responsable

Para que la organización realice sus posibilidades de reflexión ética necesita desarrollar expectativas de comunicación acordes con las responsabilidades de sus miembros. La responsabilidad requiere poder, necesitamos el poder de responder, también lenguaje, la articulación de nuestra respuesta. En realidad, las organizaciones tienen estas dos actividades fundamentales que hacen posible y necesaria la ética. El uso del lenguaje, la actividad de la comunicación, le permite a hombre y mujeres crear y mantener una organización. El poder, la aptitud para influir y obligar, se desarrolla a medida que la organización crece y se diversifica. Todas las partes de la organización se vuelven cetros potenciales de poder capaces de crear o impedir el cambio y la renovación de la organización.

El discurso puede dar poder a individuos y grupos porque crea y mantiene las organizaciones. Si uno cambia el lenguaje, la audiencia de grupos vinculados y los medios de la argumentación, está cambiando la organización misma. Ahora se está descubriendo que el incremento de la participación en la administración genera nuevas comunidades de poder. Muchos otros experimentan que la falta de comunicación en una comunidad los deja solos e impotentes. Las organizaciones tienen que hablar para sobrevivir y crecer. El criterio acerca de quienes participaran en el diálogo, el modo en que los participantes hablen entre sí y lo que tengan que decirse son factores que finalmente determinaran si la organización es responsable o no.

Para discutir de problemas éticos en las organizaciones, las personas tienen que formular preguntas que orienten los grupos hacia las dimensiones éticas de su trabajo. Pero la responsabilidad de abordar problemas éticos no es solo de los individuos; también depende del grupo y de sus hábitos de comunicación. En realidad debemos considerar la interdependencia mutua de la competencia de los individuos para comunicarse y la pauta de comunicación del grupo. La mayoría de nosotros hemos observado que plantear interrogantes éticos parece resultarles más fácil a unos individuos que a otros, pero también observamos que algunos escenarios parecen más acogedores que otros para la discusión ética. Tenemos que desarrollar algunos criterios para definir la diferencia entre tales escenarios, y después diseñar estrategias para generar las condiciones que hacen posible la comunicación responsable.

3.3.2     Dimensiones de prácticas de comunicación

Así como plantear cuestiones éticas parece ser mucho más fácil para algunos individuos que para otros, también parece mucho más fácil en algunos grupos preguntar por los valores, las responsabilidades o las obligaciones. Al igual que los individuos, los grupos desarrollan hábitos a partir de sus experiencias y expectativas. Esos hábitos tienden a centrarse en algunos aspectos de la realidad, ignorando otros. En el curso de un día o una semana, la mayoría de nosotros entramos y salimos de grupos con diferentes hábitos de comunicación. Si uno considera los diferentes grupos a los que pertenece y se pregunta si es fácil hablar de valores, propósitos, justicia o acciones responsables en cada uno de esos escenarios, lo probable es que encuentre una variedad de hábitos de comunicación. Para analizar adicionalmente las diferencias en los grupos y procurar herramientas conceptuales que permitan discutir tales diferencias, podemos utilizar las siete consideraciones siguientes sobre los escenarios de la comunicación:

1. Gama de temas
2. Propósito de la reunión
3. Igualdad de la comunicación
4. Tradiciones orales y escritas
5. Dimensiones del significado
6. Grado de compromiso
7. Presencia personal

Cada una de estas consideraciones permite desplegar un continuum, como lo hemos hecho antes con los supuestos básicos, para comprender mejor nuestras propias expectativas de comunicación en sus diversos escenarios.

Gama de temas. La gama de la comunicación se refiere al conjunto de temas que pueden discutirse fácilmente. Algunos grupos esperan que en el orden del día haya solo ítems específicos, mientras que en otros grupos nada parece inapropiado. Por ejemplo, tal vez se estructure una reunión para evaluar a los empleados, de modo que los participantes esperan examinar el trabajo, pero no su ambiente, el futuro de la organización o los planes de progreso del empleado. Por una parte, puede estar enteramente justificado que haya algunos límites, porque no se puede discutir todo en cada reunión. Pero por otro, restringir la gama de los temas discutidos puede impedir que las personas se comprendan entre sí y que haya desarrollos en su lugar de trabajo. Los escenarios que habitualmente aceptan más temas probablemente alentaran a los participantes a formular interrogantes inesperados y ofrecer percepciones innovadoras. Al analizar un particular escenario de comunicación se puede emplear el siguiente continuum para evaluar si uno piensa que alienta una amplia gama de temas o solo muy pocos:

Si uno encuentra que son pocos los temas que se pueden discutir fácilmente, conocer esa evaluación tal vez ayude a ampliar el campo cuando lo necesite. En el análisis ético, los participantes necesitan libertad para hacer preguntas que suscitaran nuevas cuestiones, de modo que por lo menos algunos grupos deben esperar esos planteamientos.

Propósito de la reunión. La mayoría de las reuniones tienen tareas particulares que realizar o problemas que resolver, pero en el proceso los miembros también desarrollan otras funciones comunicativas; hablan acerca de temas específicos, y lo hacen con los otros. Esos dos propósitos pueden ser entendidos como intercambio de información y desarrollo de relaciones. A veces el desarrollo de la relación parece prioritario, mientras en otros escenarios, como cuando se piden instrucciones específicas, solo queremos información correcta.

Desde luego toda organización necesita “reuniones informativas”, pero estas se basan en relaciones humanas que proporcionan el trasfondo y el contexto para la transmisión de información. En algunos casos, aunque los participantes tengan una conciencia tacita de que sus relaciones presentan grietas, siguen hablando en el nivel de la transmisión de información. Traer a colocación el problema de las relaciones les parece fuera de lugar. Para realizar la tarea de la reunión, cada uno interpreta su papel, aunque este se encuentre en conflicto con lo que ocurre realmente entre las personas reales.

Muchas de nuestras reuniones oscilan entre la transmisión de información y el desarrollo de relaciones. Quienes hacen hincapié en uno de los aspectos e ignoran el otro acaban perdiendo su funcionalidad. La comunicación de información por si misma se basa en el trasfondo de buenas relaciones, pero no es suficiente. Cuando ese trasfondo se agota, los participantes ya no se tienen la confianza mutua necesaria para asegurarse su cooperación recíproca. En el otro extremo, un enfoque exclusivo en las relaciones puede impedir que el grupo realice sus tareas. Para ver si un particular escenario comunicativo tiene el equilibrio adecuado, se puede evaluar en el siguiente continuum:

Las reuniones primordialmente informativas, como era de esperar, no dejan mucho margen para que los participantes desarrollen el tipo de reporte necesario en el análisis crítico de los juicios de valor y los supuestos. Tampoco procuran esa libertad las reuniones dominadas por relaciones estrechas. Para la reflexión ética eficaz se necesitan ambas dinámicas de grupo, especialmente en los grupos que siguen trabajando durante cierto tiempo.

Igualdad de comunicación. Como en una organización no todos ocupan el mismo lugar, la misma posición o responsabilidad, para pensar en la igualdad hay que empezar recordando su primer principio: tratar igualitariamente a los iguales y desigualmente a los desiguales. Las personas difieren por sus responsabilidades, niveles de control y obligación de rendir cuentas. Algunas tienen un conocimiento mayor, o por lo menos diferente. Pero esas diferencias no necesariamente impiden que las personas se sientan iguales en las discusiones. Esto depende de cómo interpretamos no solo las diferencias sino también las semejanzas.

Las personas experimentan semejanzas significativas con otros que también son diferentes de ellas. Los padres e hijos por ejemplo, pueden encontrar semejanzas como miembros de una familia, y experimentar una igualdad básica incluso a pesar de que sus roles y responsabilidades sean diferentes. También en las organizaciones las personas encuentran semejanzas, y cuando estas tienen que ver con la cuestión que se trata se espera un “igual trato”. En otras palabras, la estructura de las relaciones jerárquicas no necesariamente significa desigualdad en la pauta de comunicación. Si cada participante espera que sus experiencias e ideas tengan el mismo valor que las de cualquier otro, y supone que habrá respeto mutuo, la estructura jerárquica no tendrá relevancia. La sensación de que “mi supervisor siempre me convence” es una buena indicación de comunicación desigual. Las sensaciones de ese tipo suelen obligar a los participantes a luchar por el reconocimiento antes de haber podido decir lo necesario. Muchas veces no vamos más allá de esa lucha. De hecho, en algunos casos, el hábito jerárquico de la comunicación en si se convierte en la cuestión que importa, porque demuestra falta de respeto a la agencia moral de los otros. Robert Terry ofrece un imperativo de la comunicación que aborda esta cuestión “Ser justo es garantizar a los otros los valores implícitos que uno necesariamente reclama para sí en el acto comunicativo”

Tradiciones orales y escritas. El siguiente aspecto de la comunicación que consideraremos trata sobre los que puede denominarse su tradición. Por ejemplo, algunas comunicaciones entre las personas en las organizaciones se fundan en memorandos y mensajes escritos. En lugar de discusiones cara a cara, la gente “dialoga” recibiendo y entregando mensajes escritos. Las experiencias de leer y escribir definen esta tradición en gran medida. En la relación empresaria contemporánea se pone énfasis en formatos estandarizados y en la brevedad, para lograr una comunicación “económica” y funcional, con una textura muy descarnada. En contraste con esta tradición escrita, la tradición oral tiene un trasfondo rico y texturado, basado en experiencias comunes, historias y frases hechas. En lugar de las referencias implícitas. También permite un mayor compromiso personal y por lo tanto aparece mucho menos controlada y ordenada que la tradición escrita.

Cuando nos movemos entre los diversos escenarios de comunicación dentro y fuera del trabajo, también atravesamos escenarios que pertenecen sobre todo a una tradición oral o a una tradición escrita. Con la familia, los viejos amigos e incluso con viejos compañeros de trabajo, podemos confiar en experiencias comunes y acontecimientos anteriores que proporcionen un contexto texturado a las discusiones del momento.

Dimensiones del significado. Para comprender este aspecto de nuestras pautas de comunicación, podemos volver a la historia de la interpretación de textos. Durante la Edad Media, los escolásticos utilizaban el denominado método “cuádruple” de interpretación. Cada texto (a ellos les interesaban primordialmente los textos bíblicos) tenía cuatro significados distintos: el literal (que indicaba lo que sucedía realmente), el moral (que proporcionaba reglas para la vida cotidiana) y el analógico (que expresaba el estado de cosas futuras). Cuando la Edad Media dejo paso al Renacimiento y después al periodo moderno, el énfasis en la interpretación literal reemplazo al método cuádruple y, especialmente con el surgimiento del pietismo en el siglo XVII, se empezó a hablar del uno y único significado de los textos.

Que un texto tenga significados múltiples o un significado único depende de las expectativas del intérprete y de la comunidad de las interpretaciones, mucho más que del texto en sí. Durante siglos, los lectores esperaron dimensiones múltiples, y ahora muchos esperan solamente una. Actualmente, cuando participamos en actividades de comunicación, también tenemos expectativas que condicionan las diversas dimensiones que podemos “oír” y a las que, en consecuencia respondemos.

En unos extremos hay casos de unidimensionalidad, en los cuales la comunicación sólo significa una cosa: “Gire a la izquierda”. Otras veces es fácil interpretar y hallar diversos significados en una discusión: “Si no se especializa algo más, lo probable es que no sea ascendido”, es un enunciado que puede tomarse literalmente, pero que también puede significar algo sobre el sistema de recompensas de la empresa, el plan personal de progreso, los propios valores y supuestos acerca del modo en que funcionan las cosas.

Presencia personal. La presencia personal en un grupo puede verse como una particular clase de poder personal, que no es poder de dominación sino de autodeterminación: la posesión integral de la propia persona. Cuando las personas se sienten libres para ser expansivas y hacer gestos, para mostrarse como individuos particulares, las comunicaciones tienen un grado alto de presencia personal.

3.4     Crear condiciones para la reflexión ética en las organizaciones

Para practicar la reflexión ética en las organizaciones necesitamos las condiciones adecuadas y algo de entrenamiento. No es preciso introducir nada totalmente ajeno en la vida de la organización. En las organizaciones, las personas ya emplean sus juicios de valor y supuestos al tomar decisiones. En muchos casos ya consideran los cursos de acción alternativos y las opiniones opuestas. A veces tienen en cuenta la interdependencia de los diferentes componentes de la organización, y evalúan si sus estructuras tratan con justicia a las personas. Representantes de los diversos interesados ya disienten entre sí, y sin embargo están de acuerdo respecto de ciertas cosas. De modo que cuando en las organizaciones pensamos en la reflexión ética no tenemos que crear algo nuevo, porque las cuestiones, los desacuerdos, los juicios de valor y los supuestos ya están allí. Basta con que desarrollemos un proceso consciente, haciendo explícitos los juicios de valor y los supuestos que actúan, evaluándolos con criterios éticos apropiados y dialogando en un sistema bien diseñado y justo que respete los derechos humanos. Para que esto ocurra hay que considerar varias condiciones.

La primera y primordial en la reflexión ética es la comunidad moral de la organización y la vida moral de sus miembros y grupos vinculados. Nuestra vida moral está constituida por el modo en que vivimos con nosotros mismos, con los otros y con nuestro ambiente. Nuestra moral es el modo característico con que actuamos y respondemos a situaciones y actividades. Algunos actos nos agravian, nos hacen felices o nos elevan el espíritu. Sin duda tomamos decisiones morales cuando respondemos inmediatamente con nuestro ser total a las posibilidades del bien o el mal. Esta actividad representa nuestra vida moral.

En muchos sentidos nos la transmiten. Nacemos en comunidades morales, y esas comunidades nos van implantando nuestras actitudes morales. Al madurar obtenemos más control, aunque siempre llevemos la marca de nuestra historia, vida familiar y cultura personales.

La ética surge y depende de nuestra vida moral, pero conserva una cierta independencia respecto de ella. Su independencia proviene del acto de reflexión, de pensar sobre nuestras respuestas morales a las situaciones. Pensar acerca de la vida moral supone distanciarse de ella para abordarla como objeto de reflexión. De modo que en nuestra vida moral encontramos algo sobre lo que podemos pensar. A través de nuestra respuesta emocional a las situaciones y a los otros no solo definimos la significación de las cuestiones sino también lo que debemos hacer. Desde luego, en algunos casos la respuesta moral basta, pero cuando no estamos seguros o disentimos de otros, necesitamos reflexionar sobre nuestras respuestas y decisiones.

Aunque nuestras convicciones y respuestas morales le dan a la reflexión ética un objeto de pensamiento, no dirigen completamente nuestras reflexiones, ni proporcionan todo lo que necesitamos para comprender las situaciones o descubrir el mejor curso de acción. De hecho, las convicciones morales pueden obstaculizar la reflexión ética cuando son absolutistas y convierten cualquier diferencia de opinión en una lucha entre el bien y el mal. La reflexión ética necesita de las convicciones morales para iniciarse pero, al mismo tiempo, requiere que se tome distancia para pensar en ellas. Especialmente en los escenarios de grupo, las personas tienen que respetar recíprocamente sus respuestas morales, e ir más allá de ellas, hasta la reflexión ética. El propósito de la reflexión ética no es el cambio directo de las costumbres de los individuos, sino tomar las mejores decisiones posibles. El proceso puede cambiar aquellas, pero como subproducto de ese proceso y no como su propósito.

La reflexión ética siempre se produce en situaciones particulares. Algunas culturas de organizaciones dan por sentado que la verdad la descubre o revela la autoridad o el dogma, mientras que el supuesto de otras es que la verdad surge en el dar y tomar del debate. La reflexión ética, especialmente cuando aborda opiniones opuestas, será mucho más difícil de desplegar en las primeras. Sin embargo la mayoría de las culturas de organización no son unidimensionales. En cuanto empiezan las discusiones se tiene acceso a información e interpretaciones importantes. Si en una organización no hay reflexión ética, no se debe a que no exista nada sobre lo que reflexionar. Quizá los miembros no tengan aptitudes, herramientas conceptuales y capacitación para la reflexión ética. Tal vez la organización es si no conduzca a tales discusiones. Pueden faltar las condiciones que les permitan a los miembros emprender realmente la reflexión ética. En algunos casos, la administración y la limitación del tiempo constituyen un problema. Aunque estas restricciones se tienen que reconocer, también es posible manejarlas. Por lo general se encuentra tiempo para hacer lo que vale la pena, y en cuanto la reflexión ética se reconoce como medio necesario para tomar las mejores decisiones e impedir errores morales, los problemas de horario probablemente encontraran una rápida solución.

La reflexión ética no de verse como una actividad aislada de los procesos regulares de toma de decisiones: pertenece a los procesos de toma de decisiones ya establecidos y dialoga con los otros métodos para decidir lo que hay que hacer. S i bien deben tenerse en cuenta las restricciones físicas, probablemente no disuadirán la reflexión ética eficaz, ni por si solas la facilitaran. Necesita mucho más que lugar y tiempo para reunirse. Antes que la gente llegue a hacer conocer sus juicios de valor y sus supuestos, y emprenda un análisis argumentativo, tiene que desarrollar algunos acuerdos, expectativas comunes o condiciones para la comunicación. Es probable que las condiciones básicas se centren en cuestiones de poder.

3.4.1     Condiciones del poder

La condición del poder se relaciona con los participantes y con el proceso ético en si como partes de un sistema de organización. Para que la reflexión ética sea eficaz e induzca realmente a participar, el proceso mismo debe recibir poder, lo que a su vez da poder a los participantes a determinar los poderes para los que tienen títulos. Entre estos derechos se cuentan el de la información pertinente, el de reunión y libertad de expresión, todos justificables no sólo por los roles y relaciones dentro de las organizaciones sino también como derechos humanos básicos. Los derechos necesarios para la reflexión ética eficaz no son extraordinarios, sino comunes de toda persona. Pero es preciso que esos derechos sean reconocidos en el contexto de la organización. La combinación de derechos y justicia nos permite entender de forma más completa los significados de ambos factores. La participación en la reflexión ética no les otorga a los miembros ningún poder que no pueda justificarse con estos dos factores, pero tampoco se les deben negar los poderes justificables. Las tareas asignadas al proceso de la reflexión ética por lo general son cuestiones o interrogantes particulares que necesitan respuestas concretas.  La libertad de expresión no es el derecho a decir cualquier cosa sino el derecho a decir lo necesario. De modo análogo, el de la información no es el derecho a saber todo lo que a uno se le antoje, sino lo que se necesite saber para comprender no sólo que hay que decir sino también las consecuencias de la propia decisión. Estos límites se obtienen de los recursos que la organización tiene que distribuir y de los criterios para hacerlo, por ejemplo, que la libertad de expresión debe distribuirse con igualdad y en concordancia con las contribuciones, y la información, sobre la base de la necesidad. Los miembros deben recibir poder, lo que también debe estar justificado por el significado social de los recursos que reciben (justicia) y el significado humano de su trabajo (derechos).

Otro aspecto de la condición del poder que se tiene que considerar es el modo en que la ética armoniza en los sistemas de organización. Una práctica ética que intente controlar la conducta de las personas y use amenazas de castigo como medio básico para quienes se sirven de la ética de esta manera, se ha abogado contra este uso como finalidad primordial de la ética, aunque reconociendo que el castigo es a veces necesario para mantener la comunidad o proteger a otros de daños. Por ejemplo, la amenaza como castigo probablemente ha sido necesaria para impulsar a algunas corporaciones a dejar de contaminar el ambiente. En todo caso, esta ética tiene un valor limitado, porque a largo plazo destruye la cooperación misma que se necesita para tener éxito. La segunda alternativa, insertar la ética en el sistema de la propiedad y el intercambio, vería la ética como un instrumento para proteger la propiedad y asegurar intercambios justos. Esta ética también tiene valor, pero sigue siendo muy precaria, porque por lo general se usa para proteger a los propietarios de quienes no lo son. Para una ética de la organización, tiene sentido ubicar la reflexión ética en el sistema de la integración y tomar como poder primordial el de desarrollar y evaluar las creencias. Puesto que el proceso de la reflexión ética tiene que ver con el análisis de los juicios de valor y los supuestos utilizados en el proceso de la toma de decisiones, así como con el análisis de los sistemas en los términos del significado de los bienes sociales) justicia, y el significado de la vida humana (derechos), el lugar real de una ética poderosa esta en un sistema de integración de la organización. La ética debería ser un poder que uniera las organizaciones, incluso mientras ayuda a los miembros a descubrir y abordar sus diferencias. Solo si realmente pertenece a este sistema y se experimenta como tal por los miembros de la organización, tendrá la oportunidad de cumplir con la misión de hacer posible la responsabilidad de la organización.

Además de las condiciones apropiadas de las relaciones de poder entre los participantes y otros aspectos y subsistemas de la organización, el proceso de la reflexión ética exige algunas otras consideraciones. Tal vez la más significativa sea la condición de la confianza.

3.4.2     Condiciones de la confianza

Para que los participantes puedan disentir o analizar los juicios de valor y supuestos propios y ajenos, es necesario que cada uno confié en todos. A fin de aumentar la comprensión que el grupo tiene de las cuestiones, tanto de la organización como ellos mismos deben confiar en que esa mayor comprensión no será utilizada para perjudicarlos. Todos los participantes deben concordar en que la comprensión lograda solo se aplica a la cuestión que se discute, y no a otros temas. También es preciso que confíen en que la discusión en si será justa, ya que así triunfarán los argumentos más persuasivos que el grupo desarrolle.

Podemos responder con los términos de retórica clásica, etnos, logos y pathos, como los tres elementos de un discurso. El ethos se refiere al carácter presentado por el orador. Los argumentos de  ethos extraen su poder del status de la persona. El experto que sostiene que sus opiniones son correctas porque él es un experto utiliza el ethos como argumento. Los argumentos basados en el logos valen por su racionalidad, por la fuerza de la conexión entre las proposiciones. Nuestro modelo de argumentación reposa en el logos del discurso. El pathos, el tercer elemento del discurso, se refiere a las creencias de la audiencia, en especial a las más preciadas. Aunque los tres factores tienen su lugar en el discurso, la mayoría de los discursos enfatizan uno de ellos en detrimento de los otros. La publicidad de estrellas o atletas famosos que venden productos, por ejemplo, depende casi exclusivamente del ethos. Pedir contribuciones para los pobres, en cambio, apela en gran medida a nuestras emociones (pathos.

En realidad, actualmente encontramos en la vida pública pocos ejemplos de argumentación basados en la racionalidad (logos). Incluso en los bastiones de la democracia, nuestros legisladores apelan sobre todo su propio carácter o a los  miedos y los deseos del público. Constantemente corremos el peligro de hacer de todo discurso una forma de expresión emocional o, lo que es peor, una forma de entretenimiento. En esta situación, solo los que entretienen o pulsan las cuerdas del corazón llegan al escenario, mientras que quienes examinan las cuestiones en términos de propósito, principio o consecuencia pocas veces consiguen que se los escuche. Los miembros de un grupo solo empiezan a razonar juntos cuando tienen confianza recíproca como para escucharse y considerar los méritos del pensamiento de todos.

Tal vez la amplia expresión de los sentimientos personalizó tanto la reunión que nadie se atrevió a plantear cuestiones críticas, por temor a ofender a alguien. Pero la racionalidad sola, privada de conexiones personales, no puede llenar los requerimientos de la reflexión ética. La gente necesita pensar, pero pensar sobre  sus valores y creencias, propias y del grupo. Entre las buenas razones se cuentan nuestras respuestas personales, incluso nuestras respuestas emocionales, pero solo si se pueden expresar y justificar con nuestra interpretación de los datos y con nuestros supuestos. La gente tiene muy buenas razones para sentirse irritada, incluso ultrajada, tanto como herida o frustrada. La tarea del orador consiste en mostrar de qué modo la situación justifico esa respuesta y no permitir que la respuesta emocional sirva como justificación de la propia interpretación. El grupo no debe evitar las respuestas emocionales: necesita llevarlas al dialogo, descubrir sus justificaciones objetivas y después decidir si está de acuerdo con tal interpretación o disiente de ella. Como la política de la organización afecta el bienestar de personas dentro y fuera de ella, la reflexión ética nunca debe quedar dominada por una racionalidad calculadora. Al mismo tiempo, debe promover un tipo de comunicación en la que las respuestas de las personas logren su validez en el grupo cuando forman parte del discurso público, esto es, cuando se someten a la indagación y la evaluación. Aunque es difícil profundizar en nuestras respuestas emocionales, por lo menos en la mayoría de los escenarios organizacionales que las justifican.

En resumen, el énfasis en el ethos orienta la discusión hacia el status de la persona. En tales casos, tiene más importancia quien dice algo que lo que dice. Un énfasis en el pathos orienta la discusión hacia la expresión de creencias personales. En ambos casos, las expresiones individuales desbordan las posibilidades de encontrar buenas razones para todo el grupo. El proceso se convierte entonces en una confrontación del poder individual; no es un proceso innovador. Los participantes no pueden confiar en la capacidad del grupo para desarrollar juntos buenas razones que lleven a elegir una política u otras. El respeto por el logos, en cambio puede asegurar que estas prevalezcan.

La idea de la justicia propuesta por Walzer puede profundizar nuestra comprensión de lo que significa la confianza en la situación de comunicación. Según Walzer, la justicia es el empleo de criterios apropiados para la distribución de bienes específicos. Además esos bienes tienen significados sociales también específicos, que son la base de los criterios para la distribución. Con que bienes se cuenta para las conversaciones sobre las cuestiones políticas? Algunos son la oportunidad de participar, recibir atención de los otros, retroalimentación, aceptación de las ideas y reconocimiento. ¿Qué criterios tenemos que aplicar para distribuir esto bienes? Podríamos otorgarlos  a la persona más entretenida o a quien nos haga sentir mejor o a la autoridad superior o al experto. Pero, son estos los criterios correctos?, O estamos de acuerdo en que deben tener la oportunidad de participar todos los afectados por la cuestión e interesados en ella?, No hay que prestar hay que procurar retroalimentación a todos los participantes activos? Estos criterios permiten la distribución de los distintos bienes asignados en la toma de decisiones y, al mismo tiempo, establecen límites para lo que el grupo no debe recompensar. Si los participantes pueden contar con que la discusión distribuirá esos bienes siguiendo criterios adecuados, probablemente decidirán comprometerse en el proceso de la reflexión ética.

3.4.3     Condiciones de la inclusión

¿Cómo se decide que grupos deben participar en el dialogo? Una posibilidad es examinar quienes tienen intereses vinculados a la decisión y permitir que esos interesados participen. Pero, ¿quiénes son los interesados pertinentes? Hace algunos años, un hospital pasó un periodo de dieciocho meses desarrollando un nuevo enunciado de su misión. En ese proceso participaron todos los grupos del personal médico y no médico, pero no la comunidad local. El hospital no le preguntó a la comunidad que tipo de atención sanitaria quería, ni la comunidad participó como oyente en las deliberaciones. ¿Por qué quedo fuera un interesado importante? En parte por descuido, en parte a causa de una falta de estructura para incluirlo. Sobre todo, el hospital probablemente no pensó que la comunidad tuviera alguna información nueva para la institución. Pero, ¿de dónde salió esa idea, puesto que no se preguntó a quienes correspondía?

Desde la década  pasada, con numerosos cierres de fábricas, sabemos algo sobre los interesados o vinculados a las corporaciones. Entre ellos se cuentan numerosos grupos de la corporación, la región, la nación e incluso de más allá de la nación. ¿Deben tener voz todos estos grupos? Los trabajadores de México, país al que podría trasladarse la fábrica, tienen derecho a una voz igual a la de los trabajadores de nuestras comunidades locales? Estos son interrogantes difíciles, que nos recuerdan que la identificación de los grupos debe ir de la mano con un examen de nuestras lealtades comunes y de las responsabilidades comunitarias. Solo cuando en el proceso de toma d decisiones intervienen directa o indirectamente los grupos pertinentes resulta posible conducir un debate abierto y productivo sobre estas cuestiones. Aunque no todos los interesados pueden tener siempre una representación física en todos los procesos de toma de decisiones que los afecten, una condición mínima es que se los tome en cuenta. Sin el conocimiento y la experiencia de ellos, un grupo no sabe realmente lo que está haciendo. En realidad, la inclusión de los interesados nos beneficia en dos sentidos. Se presentan ideas que de otro modo se ignoraría y, al comprometernos en la discusión con ellos, podemos tomar conciencia de nuestros supuestos antes desconocidos. Este aspecto ha sido explorado por Mason y Mitroff (1981), quienes demuestran que diferentes interesados pueden ayudar a cuestionar supuestos estratégicos.

3.4.4     Condiciones de flexibilidad del rol

Una vieja tradición europea les permitía a los gobernantes asumir el rol de campesinos y a los campesinos vestirse como reyes un día al año. Aunque nuestras organizaciones están muy lejos de las formas feudales de gobierno, los cambios de rol aún pueden dar lugar a intuiciones significativas. La condición de la flexibilidad del rol humanizaría e incluso añadiría humor al proceso de la toma de decisiones, además de procuren nuevas comprensiones de todos. En especial cuando un individuo participante está fuertemente identificado con una posición o punto de vista, permitirle que asuma otra posición no solo dará la oportunidad de ver si comprende las razones de los otros, sino también la de abandonar un estereotipo social. Esto puede resultar especialmente fructífero para alguien identificado como “crítico moral” del grupo. Aunque tales individuos suelen tener coraje y a veces sensibilidad, también impiden que otros miembros entren sin trabas en el proceso crítico de reflexión. Los otros pueden limitarse a aguardar que el crítico moral presente las “malas noticias” y después sentirse satisfechos por haber escuchado las diferentes partes. Pero a veces, como la crítica está muy identificada con una persona en particular, nunca la toman como algo que deben considerar. Un modo de salir de esta pauta consiste en asignar roles diferentes a los participantes, haciendo que él “crítico moral” defienda la opinión positiva, y que algún otro se desempeñe en el rol de crítico. Lo probable es que la mayoría de las personas sepan reconocer los puntos fuertes de diferentes posiciones, por lo cual alentar a asumir roles diferentes impide que el grupo personalice exageradamente lo que, de hecho, son cuestiones de la organización.

La flexibilidad del rol puede también proporcionar el “espacio” necesario para que la gente cambie de opinión. En lugar de adherir ciertas opiniones a personas específicas, las opiniones están al alcance de todos, y diferentes personas pueden probarlas y ver si son adecuadas o no. Si el apego personal a un curso de acción posible, o incluso a un argumento, impide que el grupo lo examine críticamente, un modo eficaz de llevar esas posiciones a un punto más neutral, digo de las posiciones, no las personas, consiste en pedir a los otros miembros que representen esas posiciones y desarrollen argumentos a favor, de ellas. El grupo recibe el planteamiento de las propuestas y puede analizar sus puntos fuertes y débiles. El individuo apegado a la posición también se beneficia, porque otros despliegan argumentos favorables.

Además, como es el grupo y no una persona quien maneja la propuesta, la discusión es más pública; el grupo buscará valores comunes, información fiable y supuestos compartidos. El discurso público significa que los participantes tienen la información necesaria para tomar una decisión, que los argumentos y las razones que determinaran el desenlace son conocidos por todos y que todos tienen la oportunidad de participar. Para que esto ocurra se tiene que desarrollar la condición de la indagación.

3.4.5     Entrenamiento para la reflexión ética

Para que la reflexión ética tenga relevancia en una organización debe convertirse en parte del proceso real de la toma de decisiones. Así como quienes deciden en los diferentes niveles de la organización consideran las dimensiones de financiación, marketing y relaciones públicas, también tienen que considerar la dimensión mora. En otras palabras, el análisis ético debe complementar otros tipos de análisis para que haya mayores probabilidades de tomar la decisión correcta. Por lo tanto, las condiciones de la reflexión ética son las mismas que la de la toma de decisiones en general.

El entrenamiento especial para la reflexión ética puede asegurar que quienes toman las decisiones en todos los niveles tengan la aptitud y las herramientas conceptuales que permitan participar activamente en el proceso total. Como la ética es primordialmente un proceso, podemos esbozar una serie de pasos que van desde la formulación de un problema, cuestión o interrogante, hasta el descubrimiento de la respuesta. Aunque tracemos el mapa de la toma de decisiones, este no reflejara punto por punto el proceso del de la interacción humana. Pero puede ayudar, en especial a quienes antes no han viajado nunca por esta zona. De modo que presentaremos una serie de pasos propios del proceso de la reflexión ética.

El primer paso consiste  en comprender el proceso de la toma de decisiones en sí como un proceso de elección. ¿Qué significa esto? Significa que tomar decisiones en una organización supone elegir una entre varias opciones, y hacerlo por algunas razones. A veces una propuesta es la única posibilidad, pero esto corresponde pocas veces a la situación real. Dada una interpretación particular de la situación y ciertos juicios de valor y supuestos, una opción puede ser necesaria, pero si uno cambia esos factores, también habrá otras opciones posibles.